這樣做的結果是，顧客從四麵八方趕來，而且人數之多以至於最後不得不出動消防隊來維持秩序。消防隊要求沃爾瑪每次先把門打開５分鍾，讓顧客進去之後再關上門，等一批顧客買完東西之後再開門放進下一批顧客。
沃爾瑪的收款員，個個忙得四腳朝天，就連山姆本人也隨手抓起一隻工具箱，權當現金出納機，以盡可能快地給顧客結賬。結果在那些日子裏，不僅是牙膏和防凍劑，商店裏所有商品的銷售量都飛速上升，利潤達到了很高的水平。又有人說，沃爾瑪的廣告就是顧客的嘴巴和耳朵——依靠傳遞的效應，達到廣告的作用。
因此，由於有低價銷售的吸引，沃爾瑪公司就用不著花太多的時間去製定各式各樣的促銷計劃，也不用做太多的宣傳、廣告。沃爾瑪在零售業同行中，廣告花費是最少的，而銷售額卻是最大的；沃爾瑪利潤的真正的源泉，還是在於它的價格是最低的，同時服務是最好的。
精兵簡政，輕裝前進
作為一家大公司，機構臃腫會製約公司的發展，甚至導致其落後。２０世紀７０年代西爾斯一係列的錯誤決策和反應遲鈍，就與其笨重的管理結構、過多的管理層次有關。這種官僚化不僅拖延了決策時間，也消耗了大量資金和精力。
沃爾瑪在這方麵一直都很注意。到２０世紀６０年代末，山姆已有１２家沃爾瑪店、１５家富蘭克林店時，總公司隻有他和另一位主管及３位職員。而且，早在６０年代初，山姆在隻有５家分店時就規定，公司辦公費用隻能占營業額的２％，包括總公司和地區經理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦係統的投入。所有投入加起來隻能占營業額的５％。這樣節省下來的錢，就是利潤。
其實，一家公司若要像沃爾瑪公司那樣迅速增長，會產生許多重複的機構，而且會有一些公司並不需要的商業領域，這就需要精簡。盡管精簡不可避免地會牽涉到裁員，但是公司最高管理層有職責隨時考慮此問題，以確保整個公司有一個穩定的未來。
沃爾瑪的經營始終如一地遵循當它隻擁有５家商店時所采用的原則。那就是，管理費用隻占銷售額的２％。換句話說，用２％的銷售額就足以支付沃爾瑪的采購費用、一般管理成本、經理的工資——以及開始增加地區經理或任何其他公司職員後所增加的工資。實際上，到了９０年代，沃爾瑪這方麵支出的百分比比３０年前還要低，並且包括計算機支出和分銷中心維持所需的大量費用——盡管它不是分銷中心運營的實際成本。
早期，大多數公司支出以其銷售額的５％來進行一般管理。沃爾瑪總是力求精簡，用較少的人員經營，並且每個人幹得比其他公司要多。公司裏所有人都要起早摸黑地幹。
因此，許多第一次來訪的客人都會對沃爾瑪經理人員的辦公室感到驚訝。因為，在他們看來，這些經理人員的辦公室就像是在卡車終點站所能找到的那種司機休息室。在沃爾瑪，山姆和總部經理都在一幢單層的、辦公室兼貨倉的建築物內工作，辦公室很小，四周牆壁是廉價的護牆板。即使當沃爾瑪壯大為跨國的大零售集團時，山姆也從來沒有豪華家具或者厚厚的地毯，也沒有專為經理人員設置的酒吧套間。對此，山姆說“但我同大家一樣都很喜歡這些辦公室。我們肯定得不到什麼室內裝潢獎，但它們就是我們所需的一切，而且人們照樣幹得不錯”。
現今，沃爾瑪機構的精簡度依然為人所稱道，公司的管理結構仍與其初建時一樣簡單、精練和有效。
高速流轉以求降低成本
２０世紀７０年代，整個零售業行業都遇到了很大挫折，大型連鎖店如西爾斯、凱瑪特因多種原因淨利潤均下滑。略小一點的彭尼、吉伯森和蒙哥馬利在７０年代末也遇到種種麻煩，一批折扣百貨連鎖店因業內的激烈競爭而倒閉。這些商店共同遭遇挫折的一個原因是，配送效率都下降了。而在小鎮上發展的沃爾瑪卻未遇到太多挑戰，一路順利發展。大多數沃爾瑪店是周圍幾十公裏內最大的綜合性商店，在社區內占據統治地位，因此不僅有能力吸引小鎮的顧客，而且吸引了周圍廣大地區的顧客。另外，由於它建店的地址選在小鎮，其各基建店費用很低。此外，還有令其發展的重要原因是它有功能強大且完善的配送體係，使其能靈活快速地運營。