做一個強硬的競爭者
我們從沃爾瑪的創始人——山姆身上可以看到沃爾瑪的競爭之道。
山姆酷愛競爭，從兒時參加打球起，他就認為競爭是很偉大的。而做企業更是一場永無止境的競爭。零售業在二戰後幾十年，競爭尤其激烈，環境和條件不斷變化，那正是山姆熱愛零售業的主要原因。
有競爭才有進步，才有發展，競爭是沃爾瑪發展、也是二戰後美國零售業發展最重要的原因。而沃爾瑪屬於強硬的競爭者，從不懼怕競爭，這一點顯然繼承於其創建者山姆·沃爾頓。
２０世紀６０年代，若幹大公司都進入了折扣百貨業，但占主導地位的還是各區域性折扣百貨連鎖。早期雜貨業形成了一種傳統，即公司間形成一種默契，各自在自己控製的州內建店，一般不越雷池，不攻擊他人，以免挑起競爭，沃爾瑪也一直遵循此傳統行事。事實上，直到７０年代中期，沃爾瑪一直都以阿肯色州西北部為中心，跨越周邊向俄克拉何馬、堪薩斯、密蘇裏一帶擴張，如果沃爾瑪一直保持這種姿態，不主動挑起競爭，很可能最終沃爾瑪也隻是一家區域性連鎖公司。但沃爾瑪選擇了另一條路，不畏競爭，甚至主動出擊。
１９７６年，沃爾瑪的強勁競爭對手凱瑪特突然向沃爾瑪展開進攻，在沃爾瑪經營最好的４個市鎮開分店，同時也向其他區域性折扣百貨連鎖展開攻勢。一時間，各公司都在討論如何避免與凱瑪特直接競爭，而山姆卻站出來聲明沃爾瑪將以攻對攻，決不退縮。當時凱瑪特已有上千家分店，沃爾瑪隻有１５０家。第二年，在小石城，凱瑪特發起價格戰，沃爾瑪指示自己在當地的分店經理：“任何商品都絕不能讓凱瑪特的價格比我們的低。”在這場戰爭的後期，沃爾瑪甚至把佳潔士的牙膏降到每管６美分，凱瑪特無法再降了，這場戰爭的獲勝方是沃爾瑪。
沃爾瑪並不隻針對臨時狀況製定競爭策略，山姆也曾為公司製定過十年規劃：
公司應穩定地擴張，首先在本頓威爾小鎮周圍５００千米半徑的小鎮和小城建立標準規模的分店；
在所有分店確保折扣定價和與其他公司相比的最低毛利率；
公司須盡全力削減庫存與營運成本；
最重要的是在員工中繼續保持忠誠、士氣和熱情。
這是他的四項主要戰略。這些戰略的實施保證了沃爾瑪在７０年代的順利發展，也使沃爾瑪保持了強勁的競爭優勢。
沃爾瑪之所以能在激烈競爭的環境下存活至今，是因為他們了解競爭，了解競爭之道，知道絕不能回避競爭，商場上也絕無客氣可言。在競爭中不斷地積累經驗，不斷地改進自己與對手競爭的技巧。沃爾瑪在競爭中創造了自己的神話。
以己之長克敵之短
所謂“知己知彼，百戰百勝”，沃爾瑪同樣知道這個道理，也是在向對手學習的過程中，沃爾瑪逐漸地成長起來。更重要的是沃爾瑪善於利用自己的優勢來戰勝敵人。
在零售行業中，凱瑪特是“開山祖師”。１９７９年，凱瑪特擁有１８９１家零售店，每家店的平均收入高達７２５萬美元，相比之下，沃爾瑪公司幾乎微不足道。
當時的沃爾瑪公司，隻有２２９家零售商店，每家店的平均零售收入僅相當於凱瑪特商店的一半，在這種情況下，它很難與凱瑪特進行正麵的競爭。
事實卻是那樣難以預料，到１９８９年，沃爾瑪公司的稅前銷貨收入卻達到了凱瑪特的兩倍。
是什麼原因讓沃爾瑪以這麼快的速度提升了自己的實力？除了善於激勵員工和構建企業文化之外，又是什麼原因讓凱瑪特將手中的寶杖乖乖交給了沃爾瑪呢？我們很容易就可以得到這些問題的答案。
首先，沃爾瑪公司對顧客的需要有求必應。
第二，沃爾瑪公司能夠最大限度為顧客創造購買優良物品的機會，包括便利的店址和方便的時間，降低成本結構，推出最優惠價格的產品，等等。沃爾瑪所具備的快速的存貨補給能力，保證它能達到上述的目標。
第三，有低價銷售的吸引。
此外，沃爾瑪公司還非常善於激起顧客的購買欲，在大力完善企業形象，加深顧客印象方麵他們也做得非常好。
在每一階段，凱瑪特都小心評估自己的競爭能力，盡量讓自己做得不合算的部分都能在其他方麵得到抵消，讓別人承擔。例如，在經過估算後，凱瑪特覺得將運貨業務外包比較便宜，就賣掉自己的卡車，將運輸工作交給貨運業主。沃爾瑪則恰恰相反，他們在刻意建立一支屬於自己的龐大的運輸車隊。
當沃爾瑪不斷加強和供貨商之間的關係時，凱瑪特卻不斷尋求報價更低的供貨商；沃爾瑪全權控製店裏所有專櫃時，凱瑪特卻因為租金收入高於銷售收入，出租自己的專櫃。
這並不表明凱瑪特公司的經營者不關心公司的業務運作程序，也不是說沃爾瑪公司的經營者忽視了策略的結構層麵。
事實上，兩家公司都要製定傳統的決策，他們兩者的真正差別在於，沃爾瑪強調組織和業務的運作過程，更注重策略所能達到的效果。而凱瑪特公司就沒有這樣的考慮。