（三）晉升與訓練相結合
在人員晉升的甄選過程中，如何將教育訓練與晉升路徑相關聯，可以使人員在各階層的訓練落實後，在完成相關的訓練後，再經考試測驗合格，就取得晉升資格，如果這樣對人員素質的提升有很大幫助。
（四）輪調管理
１．任職期限。考慮到各職位人員對該職位工作的成熟度及有效發揮，或避免某些職位人員任職過久產生弊端，對部分職位必須設立最短及最長的任期，以此作為輪調管理的依據，並可適度地進行人員輪調培訓。
２．輪調職位處理。當不同職種人員在輪調時，如主管職位輪調到輔助職位，其職級應如何變動也必須明確規定，以避免造成人員輪調的阻礙性。
３．門市與後勤輪調處理。在連鎖店的經營規劃中，最擔心的是規劃人員不了解實際業務運作需求，尤其是有些公司對於中層以上的幹部及後勤規劃人員任用傾向於外聘，致使實際與理想落差很大，而中層幹部的實務經驗不足，無法有效管理基層幹部，使所轄員工對未來沒有信心而流動率高。有些公司的主管與後勤規劃人員，都從門市基層人員擢升，雖然實務經驗豐富，但有時會由於職位限製及創新性較弱而無法有效發揮。因此在設計晉升與輪調製度時，必須考慮到企業的特性及未來的發展，使基層人員有晉升與輪調的機會，並且外招的儲備主管也在公司內曆練輪調相關的職位後得到晉升。因此，有的公司會在用人政策中，明確製定儲備主管與基層人員晉升的百分比，以作為人員晉升的參考，另外在輪調規定中訂立相關職位需具備的輪調曆練，既可以使晉升渠道暢通，又可以培育公司發展中所需的中高級人才。
專題八：連鎖企業的績效管理
績效管理的目的，在於在員工間建立一個公平合理的評核製度，減少員工間的不滿與紛爭，給管理者提供一個管理工具，來進行溝通與提升績效。傳統的績效考核方式，無法使員工知道工作上需要改善的地方，使績效考核淪為形式，從而阻礙整體績效的提升。隻有通過設定共同的目標和實行績效麵談的方法，才能使員工了解其缺點和應該改進的地方，並作為調薪與晉升的參考，達到績效管理的真正目的。尤其是連鎖店的管理，更需要一套明確的績效管理辦法，才能使分散各地的單店，均能遵循公司的目標與方向，請參考圖５．５。
一、績效考核流程
（一）目標設定
１.設定時間。當績效年度開始、工作職稱改變、績效目標改變、調動、升遷時，都需要進行目標設定或修訂。
２.設定內容。包括該職位設置的目的、應完成的主要工作項目，此部分應該與職位說明書的功能職稱相符合，項目設定應由主管與員工共同進行，並予以書麵化。
３.衡量標準。目標設定應該是具體可衡量的、可達到的，並且完成時間、完成件數、營業額目標、淨利額目標等也應該書麵化。
（二）績效評核
１.評核時間。一般評核分為年中評核及年終評核兩次，也可依據需要調整評核次數。
２.評核項目。一般分為績效評核及能力評核兩部分。
績效評核：根據組織目標與職位功能來決定個人目標，並對測評期間的成果進行評定。
能力評核：根據人格特質、工作態度、管理風格及其他與績效非直接相關因素，來評定個人期間內的表現，作為績效評核的補充。
３.績效麵談。績效麵談的主要目的在於正確地評估考績，事前可以讓部屬先進行自我評估，主管也應該充分準備與績效相關的資料，作為麵談的輔助工具，事後對於麵談的結果要雙方確認。
（三）考績分等
常見的考績分等可分為分數分等及排序分等兩種方式。
分數分等：以分數級距作為分等標準，又稱為尺表分等，如優等：９５分～１００分；甲等：９０分～９４分；或者優：５；良：４；中：３等方式。分數分等為傳統的考績分等方式，一般會限製各級等第的比例上限，以免由於主管個人的主觀願望使某些分數過於集中，這種方式經常由於調薪級距隨著考績等第做固定比例的調整，雖然比較容易管理，但是容易流於形式而喪失績效管理的意義。