排序分等：以單位內人員考績分數來排序，又稱為序比法，分數本身隻有相對意義，沒有絕對意義，再將排序分數進行常態分配比例分等，然後依照可用預算進行調薪。此方式的調薪級距可以固定也可以不固定，具有彈性，並且由於沒有絕對分數，主管在給予分數時不用做太多考慮。
（四）人員生產力績效衡量指標
各店經營得好壞，除了營業目標及利潤目標外，在人員生產力方麵也有其他的衡量方式。常用的衡量指標如下：
１.人事費用率。人事費用率＝人事費用÷營業額
用人成本是最常被用作衡量生產力的指標，不同的行業有各種不同的人事費用，尤其是連鎖店中考慮各單店的人事費用率時，需要考慮各店所負擔總部後勤的費用率，因此門市店與後勤總部的人事費用率，應分開計算並製定不同的衡量標準。
２.聘雇成本。聘雇成本＝招募費用÷招募人數
聘雇成本也是用人的成本之一，招募費用包括廣告刊登費用、麵試甄選費用等，平均每人的聘雇成本過高時，應該考慮是否應在穩定人員方麵上采取措施，這會比不斷地招募新人更有效。
３.服務店數比。服務店數比＝門市店數÷雇用人數
服務店數比經常被用作衡量後勤生產力的指標，衡量的方法是不同期間的比較及同業間的比較，服務店數比會隨著組織變化、流程簡化、信息化程度而改變，當服務店數比不斷下降時，表明後勤生產力在下降，也是人員膨脹的前兆，不過在店數沒有達到經濟規模之前，後勤人力的增加大於店數增加是不可避免的。
４.工時費用比。工時費用比＝人事費用÷工時數
工時費用比用於衡量每一工時的費用成本，一般用於各店之間的用人成本比較，經常與工時營業額比共同使用。
５.工時營業額比。工時營業額比＝營業額÷工時數
工時營業額比用於衡量每一工時所創造的營業額效益，一般用於衡量各店之間的工時效益，經常與工時費用比共同使用。
６.加班工時比。加班工時比＝加班時數÷工時數
加班費用經常是單店管理中不易控製的部分，尤其是當正職人員人力不足而兼職人力亦未補齊時，經常會采用加班方式來彌補欠缺工時。當加班工時比偏高時，應當檢查其整體人事費用是否正常、正職與兼職人員結構比是否合理、是否有正職人員借故加班情形等，因此部分職位采取責任製方式可避免加班浮濫，如店長等職位。
一定期間內離職人數＋新進人數
７.流動率。流動率＝
一定期間內平均在職人數
流動率包括離職率與新進率，合理的流動率有助於人員的新陳代謝，但是過高的流動率則表明管理方麵存在問題，尤其是各店的流動率超過內部的標準值時，必須對該店進行了解，當離職率一直大於新進率時，表示人力供需有失調的現象。
二、計時人員（ＰＴ，Ｐａｒｔ－ｔｉｍｅ）人力開發與運用
２１世紀是快速學習的時代，也是高度競爭的人才爭奪時代，現今傑出成功的企業經營者或是專業經理人，有不少是當年學生時代從基層ＰＴ鍛煉出來的。所以ＰＴ的人力開發與運用，是企業經營及競爭的極為重要的一環。
以下就ＰＴ人力開發與運用，作補充說明如下：
１．ＰＴ即計時或時薪人員。一般ＰＴ人力資源在正職人員的正常編製工時以外，彌補正職人員做不完的工時，極有彈性。但ＰＴ忠誠度不高，流動率高是其普遍弊病，所以連鎖事業如果能建立一套自我ＰＴ的人力教育訓練係統，加上完整薪資、福利、獎金製度，和稱職的上司、主管、幹部及塑造優質的工作環境氣氛，ＰＴ就能妥善運用，並盡量發揮其效率。