通常，廠商有其獨特的方法，反映他們產生和批準預算的企業文化。從管理層批準資源支出，以支持所期望的績效這一意義上說，預算應被認為是一個合理的程序。然而，就像將要在下麵的所有討論中說明的那樣，要想得到一個公正的和合理的預算，時常會有很大的爭論和反複。預算程序的起步，通常由作出申請的經理提出。然後，一線管理層細化將要完成的工作，進而得到計劃所需資金。這樣的預算，就是經理為實現特定目標而對所需資源的估計。在很大程度上，預算是一個管理程序，即高層或一線經理對費用的支出水平和時間進行協商和妥協的過程和程序。自然，高層經理要求低的預算，而一線經理試圖取得可能寬鬆的預算。為了克服“預算遊戲”中潛在的偏見，許多廠商都按照業務類別做出預算。
所謂業務類別是指為一項特定活動而作的預算分配。一個預算可用以支持兩類分析：首先，一個簡單的預算，可為特定的功能或過程進行資源分配。例如，一個按收入的5%規定的運費預算，規定了運輸費用的預期水平。但是，這個簡單的預算數字，在需要改變資源的分配時，並不能指出需要改變或建議改變的方向。為此，就需要將預算與相應的對比數據進行比較，即以對比預算數值與周期實際數，或以預算數為基數把它和過去已達到的實際水平對比，這樣就可反映出不同時間、不同部門或運作單位，實際運作的相對績效，從而確認改進的方向和機會。如果按業務類別計算的預算金額是不能將“超預算”的包裹貨賬戶轉換成“未達預算”的拚車貨和整車發賬戶。當以業務基礎建立預算時，隻能在運作計劃授權改變的範圍內才能進行特定帳戶間的費用轉換。
核定的預算是執行物流成本控製規劃的基礎。物流規劃控製中，常使用的預算基本類型有4種，即：固定預算、彈性預算、零水平預算和資本預算。前3種類型是用以控製直接費用的，而最後一種類型，則主要在對物流係統設計作重要調整時使用。比如在資金方麵，對設備、設施、或信息技術的應用等做出的支持。
⑴固定預算
固定美元預算是對預期物流活動功能成本所作的估計。功能賬目包括了運輸、倉庫勞務和客戶服務的成本。製定銷售量計劃後，就要通過預算程序確定一個實現績效目標所需要的一定水平的費用。最終預算的目的是要為比較和控製提供一個基礎。固定的預算並不經常被使用，因為它並不考慮環境變化的影響，它追蹤複雜的信息係統來控製活動水平和成本。大多數的固定預算是按業務類別設立的。
在管理層對成本和係統進行分析時，應將注意力集中於指導和確認實際的績效水平和標準的績效水平或其他的例外情況方麵。實際上，利用標準成本是為了確立實際成本應該是多少的概念，而不僅是在曆史成本的基礎上，對未來的績效水平進行預測和估算。至於對於一些須按實際發生的費用水平，確定其費用水平的特殊活動，經理們也可用事先確定的標準，決定其相關成本應該是多少，然後用實際成本與標準成本比較，從而獲知產生差別的原因。
⑵彈性預算
彈性預算是為適應運作期內非預期的運作量的增減變動而提供的一種方法。“標準成本”通常被定義為一個期望的標準。確定標準成本的步驟應該是一個協調的、部門之間相互努力的過程。它包括了物流、會計部門和工業工程人員的努力。確定標準成本指標後，用這個指標乘以預期的活動水平，在此基礎上，即可計算可批準的費用水平。當改變活動水平時，所批準的費用會自動調整到預期的活動水平。雖然彈性預算要求有嚴格的或固定的預算，但在實施過程中必然是十分複雜的。彈性預算要求“訓練有素”的成本。標準成本可用來衡量各種物流活動，比如，接受和拒絕、訂單選擇、包裝和運輸。因此，典型的物流標準成本指標包括每小時的箱數、每次訂貨的貨品數、每公裏運程的成本等。
⑶資本預算
資本預算是特別指明的，對物流資源進行重大的財務投資時，投資的金額和時間的預算。日常運作中的非計劃費用支出，會導致資金一點點的投入。盡管每年的庫存增加並不很大，但庫存周轉會在許多年裏大大減少，從而導致投入到庫存中的資本不知不覺地增加。如果對資本投資上的這種趨勢不作嚴格的控製，就會滯留大量計劃外資本。許多較重大的物流係統的變革，是在一個特定的運作期間發起、繼續或完成的。為了實現這些變革，就可能會需要一些專門的費用來建設新的設施，設置新的訂貨係統，購買或租用運輸設備，或安排一些高額的費用支出。當需要大比例改變計劃係統時，其資本預算的形成進程是比較簡單的。經過研究，隻要認為合理，就可獲準並取得必要的資金。但當資金是用在研究和開發上時，就會產生更為困難的情況。在開始時，按成本利益分析，這種費用不大合理，因而通常被分配在未來的許多時間期內。