由這個定義中，我們知道物流策略規劃包含3項主要元素：
⑴長期的目標。
⑵達成目標的工具。
⑶達成目標的程序。
策略規劃的完成一般需要3～5年或者更長的期間，它可使企業在變動的環境下將風險降至最低。
4．物流係統規劃
⑴物流係統重新規劃的條件
物流係統包含儲存、保管、揀貨、流通加工、包裝分類、配送，以及管理和信息係統等，如圖4-4所示。企業有下列情形，物流係統就需重新規劃：
要提升顧客服務水準，改善現有物流服務體製，掌握流通通路時。
整合分散各地的低效率、高庫存的倉庫或物流配送中心時。
使現有老舊物流中心現代化、自動化、信息化，以配合多品種少量、多頻度的配送需求時。
脫離委托、外包的作業體製，建立自己的物流中心，自己掌握流通通路時。
與同業或其他行業聯手建立共同配送體製時。
建立物流中心，整合分散在各地的經銷商，縮短流通通路時。
開創新形態的物流事業，如無店鋪銷售物流或搬家、寄存等便利服務事業時。
⑵建立新的組織架構
由於新的物流係統是為了配合公司新的經營策略，因此會有新的經營團隊。另外，新的物流作業係統與作業流程也需要調整組織來適應，因此，適度的調整組織或進行組織變革是必要的。
⑶裝置新的實體服務係統
包括新的設備與工作空間的組合，也包括新的車輛配送係統。前者係統規劃的方法，一般沿用工業工程手法的係統布置規劃技術。
第一部分的規劃，就是一般所謂的“係統工程”，因為物流係統的係統設計與裝置，都需要工程人員的參與，而係統工程的重點在於：
持續性改善法。也可視為全麵品質管理法。它采用全員參與的方式，運用品管手法，持續不斷地改善或簡化作業流程，以縮短工作時間、降低成本並提高品質。
信息工程法。利用現代化信息科技，同時運用係統分析方法，將複雜的投入產出關係界定清楚，進而提升作業流程的通暢。信息科技的連線作業減少了人工作業的傳遞延誤，而其自動化大量處理信息的能力，也可節省人力。
再造工程法。這是由美國麻省理工學院漢默（Michael Hammer）教授所提出的流程改造手法，正在風行全世界。美國的寶潔（P&G）公司和日本花王公司都運用這種手法來改善其物流作業。其改善流程的做法有：
整合分散於各功能部門的“作業”，將其融合為一。
傳統的管理者為提升效率，公司中大部分都成立了功能部門，其作業流程因而被分散在各部門審核，造成耗時費事的情況。但並非所有的作業都需專家審核，大部分的工作由一般人員來做即可，因此漢默教授建議，整合各專業人員的審核要點是成立“專家係統”，再由一般人員依此專家係統審核。超出此專家係統範圍的，才交由專家審核，如此就可以極大縮短審核時間，並大量降低人員成本。
以平行作業代替順序作業。
“時間就是金錢”這句話對一般企業來說，是再適合不過了，然而對於物流業者來說，則應改成“時間就是生命”。時間是物流業競爭的最佳武器，也是賴以生存的重要武器。因此，為了縮短服務時間，需把順序作業改成平行作業；例如審核顧客訂單與揀貨同時進行，或入庫、出貨同步作業。但由順序作業改成平行作業需要思維模式的改變，也可能需要打破部門本位主義才可實施。
跨越組織界限，與同業、顧客、供應商形成網路連結。
美國的寶潔與沃爾瑪是這種跨越組織界限，解決物流作業煩惱的典型例子。例如，由於紙尿片占空間，庫存成本高，若存貨低，則易引起顧客抱怨，同時也會影響銷售，因此兩個公司合作，沃爾瑪每天通過衛星通信，將分散各處的銷售點的銷售情形直接傳達給寶潔，寶潔則主動補貨。這樣一來，沃爾瑪不但解決了庫存與缺貨的問題，也取消訂貨作業，更不必預付貨款；而寶潔則經由其一流的物流作業，不但掌握顧客的貨品展示空間，也同時掌握了通路。經由實際的統計數字得知，寶潔的及時送貨率由94%提升到99.6%，而沃爾瑪的紙尿片銷售增長則達40%。
以上3種改善作業流程的方法，若以單次改善績效來看，持續性改善法效果最小，再造工程法效果最大，但就長遠來說，究竟孰優孰劣，還沒有理論證明。再造工程如要有效，必須全麵改變組織架構、管理係統、企業文化等，所以其績效雖然高，風險也相應增大。