⑴在過去的幾十年裏，物流經營管理趨勢正朝向著更集權的組織方麵發展。然而，最近分布式信息處理的發展，不再要求有一個集權的物流組織來提供有效的數據處理，結果出現了將物流責任推向組織底層的趨勢。
⑵集權的優勢在於可將高成本的物流設備設施統一規劃，合理安排。需要集權的程度和企業運作的總體性質之間存在著直接的關係。物流集權的一種常見的形式是一個部門或服務公司，作為一個共同的支持集團為同一的單位運作許多跨部門和戰略商業單位的物流集合受到這樣的客戶鼓勵：他們用一張發票在一個集裝箱內裝上各種來自不同商家的產品。
⑶集權和分權組織的區別，傳統上是按照授權給特定運作單位的權力和利潤責任來區分的。高度分權製是指某一企業中各部門高度自治。在完全的分權結構中，每個組織單位要對自己物流的計劃和執行負有責任。例如，在分權環境中，個別的工廠都應該控製和協調他們自己的運輸和采購需求。相反的例子是集權組織。在集權組織中，物流的計劃和執行都直接聽命於中央領導集團，諸如對企業的交通和采購，都由中央領導集團獨斷決定每一個工廠應使用哪一個運輸者和哪一個供應商。但在今天，這種分權與集權的界限變得越來越不明顯。
⑷盡管上層的力量支持高度集權化的組織，但是信息技術的實用性帶來的特有的便利，卻通常被認為有利於分權。不可避免的結論是關於集權和分權的傳統的觀念，已經失去了它的可信性，它根本不適合當今的實踐。鑒於物流信息係統當今所具有的能力，將組織理念和運作實踐結合起來是可能的。經理對重組物流組織的關注點，是要協調那些他們關心的長期信念與實施之間的差別。
二、放權
⑴放權的動機是信任，如果第一線的雇員，根據自己的判斷，被允許采取合適的行動的話，則可以加強滿足客戶的總體努力。這種現場決策能大大加速廠商對客戶要求的反應。在物流上，放權的範圍可從一個電話滿足所有的訂貨要求到現場解決發送問題。
⑵放權的要點是委托第一線的雇員在對付日常情況時，使用其正確的判斷力。對於中層管理人員也是這樣的。一個組織被放權的程度反映在反應速度上。在被放權的組織中，許多決策不需經過多級業務層次的批準即可做出，因此雇員有最大的機會去完成分配給他們的工作。放權意味著托付。當今放權的新穎之處在於雇員被允許且期望他們自己做出與完成分配的工作有關的決策。
⑶放權對於物流有其特殊意義。根據支持物流工作所需的具體放權的程度，要求前線經理定位在能獨立完成自己工作的各個方麵。如果領導的本質是靈活的，那麼如何工作的細節，最好是通過標準化方法和最大簡化而程式化。通過這樣的程式化、靈活的運作來滿足重要客戶，客戶要求的基礎就建立起來了。放權隻有在差別優勢和差異手段已建立起來的組織裏才是有效的。
（第三節）物流聯盟管理
一、聯盟
盡管大量的廠商試圖創建聯盟，但是大多數的經理卻報告說，他們的組織對實施或衡量這種安排的績效並沒有清晰的方針政策。盡管不少貿易和學術文章就應尋求怎樣的聯盟提供過一些指導，但多數都介紹得比較籠統。然而，有6個方麵，被確認為對於成功的聯盟的發展是至關重要的：基本規則、廣闊的渠道的透視、信息共享、角色特定、選擇匹配和退出條例。關於聯盟為什麼失敗的原因也被確認：運作框架不當、信托不當、衡量不當、人員意見不協調、目標模糊、口頭承諾。盡管上述所列舉的幾點是很有意思的，但除作描繪外，它並不能確切地指出聯盟失敗的原因。
為了更好地理解，現對一個聯盟為什麼能成功作一分析，這是一個關於百貨製造工廠的案例，因為它通常被認為是跨組織安排的領先者，指導方針包括創建聯盟，實施聯盟，維持聯盟的生命力。
二、創建聯盟
對聯盟初始類型的一個潛在的解釋是進行權利購買。在買賣關係中，賣者往往會根據客戶的要求實行合理的變革，以促進組織間的交換。同樣，生產商的人員，也會按照他們上級經理的聯盟理念，主動地與供應者討論創建聯盟的事宜。當一個銷售的廠商就形成一個聯盟而接近一個潛在的客戶時，它的建議，不論在份量還是在影響上，都不如來自購買者廠商組織裏提出的同樣建議。這裏所研究的聯盟通常是由被稱為客戶的夥伴發起的。這在所有的製造商-原料供給者生產商-服務供應者關係之間都是如此。有趣的是，許多原料供給者說，他們試圖與其他生產客戶建立聯盟，但不能成功。
生產者-商人聯盟卻顯示了某些與這個聯盟初始類型相異之處。雖然，所有在這個渠道水平上研究的聯盟是由商人正式發起的，但在一些情況下，顯而易見實際上是由製造商提出了最初的想法。換句話說：對於聯盟的成長，生產商播了種子，也就形成了這個聯盟的生存活力的概念。當商人準備結成這個聯盟時，它就會發起更詳細的討論。