如果聯盟包括了許多在不同條件、能力或競爭要求動作下的夥伴工廠、倉庫，就要評價其一體化的能力。這對於多個分銷中心或儲存點的商人尤為重要。在這種情況下，關鍵的問題在於，內部單位利用共同的動作實踐和相容信息係統的能力。靈活地適應以市場為基礎的特殊的要求，對於聯盟的長期生命力是重要的。
發展一個聯盟要考慮的另一個關鍵因素是提出創意的廠商必須完成一個有深度的對其內部實踐、政策和文化的評價。發起廠商為實施和支持一個成功的聯盟，應該對它進行任何必要的內在變革的能力做出評價。比如，在生產商-原料供應者聯盟中生產不得不檢驗他們對每件產品定價作出詳細說明的能力。這是因為，購買者需要一種使無形的聯盟利益與競爭相結合的定價方法，因此，購買者較在意整體市場定價，而非精確的市場定價。另外一個內部的評價是對關於聯盟在集中管理方麵真正授權的能力的評價。比如，製造者需要對運作和戰略一體化的水平做出誠實的評價，以便他們能培育與服務供應者的關係。聯盟初始設計所設想的一體化所能帶來的競爭優勢，如提高生產率或對客戶訂單做出快速反應等，隻有通過廣泛的信息共享取得。聯盟夥伴間要及時分享有關係統能力水平、數據、分析、績效衡量和訓練等問題的回答信息。
三、聯盟運作
成功運作的關鍵是明智地選擇一個夥伴。合作夥伴必須具有相容的文化、共同的戰略遠見和相互支持的運作理念。組織文化並不必須是一致的，而戰略意圖和理念必須是相容的，以保證核心能力和力量是互補的。聯盟應從小的規模開始，這樣可以取得初步的成功。重要的是這樣早期的勝利可以大大地觸動，並建立起對聯盟績效的信心。在生產者-原料供應者聯盟中，以小量開始，意味著最初並不需要在信息技術方麵進行投資，隻要手工的交流係統就足夠了，且可為關鍵接觸提供機會。關鍵的問題在於聯盟的形式越簡單越好，結構越清晰越好，然後在改進會顯著增加價值時，再在複雜技術的安排上作微調。
比如，生產商對服務供應者發起建立聯盟的願望，部分原因是為了改進倉庫運作和提高運輸可靠性，以及增加聯合項目，以支持他們在市場上的特殊戰略競爭優勢。即使服務供應商是領導者，但生產商通常卻對質量、績效衡量標準有更卓越的構思和運作能力。聯盟夥伴之間的吸引力，就服務供應商而言，在一定程度上取決於服務供應者的能力和願意完成具有創造性的、改革性的動作；願意為生產商提出的問題提供以信息為基礎的解決方案；而就製造商而言，則取決於生產商是否能滿足服務供應商所要求的內在質量和完成作為生產商的績效衡量技術。在這種意義上，聯盟夥伴的運作理念相互之間是支持和互補的，尤其是在改進係統物流過程的共同戰略遠見方麵。
四、延長聯盟的生命力
聯盟生命力的長期延續，取決於三個關鍵活動：雙向的績效衡量方法、共同的戰略和運作目標，以及正式和非正式的反饋機製。
績效的反饋可通過正式和非正式的方法進行。年度審查是對聯盟績效的正式評估。這些審查通常由最高層管理人員牽頭進行，其主要關注點集中於檢查和更新戰略目標。季度的或每月的審查僅在所研究的一部分聯盟進行。這些審視不如年度評價那樣正式，而且通常不經過最高層管理人員。他們集中於追蹤和審視戰略目標和運作績效。為了便於連續的追蹤，必須把所定的目標轉換成為專門的績效指標，對於所使用的績效指標和測量頻率應該由聯盟各方共同決定，而且應該是雙向的。通常生產者和原料供應商之間使用的指標，特別集中於供應商的績效性質，諸如，及時發送和質量等方麵。這裏所研究的聯盟——生產商和原料供應商共同開發了一個成功的指標，這個指標就是總的係統庫存。對此，供應商認為，重要的是夥伴雙方都減少了庫存，而並不隻是製造商。生產商曆史性地通過將庫存退回原料供應商。而使自己的庫存減少。總的係統庫存指標考慮了夥伴雙方的庫存，利於真實反映庫存減少的情況。
實施聯盟時，必須共同決定戰略和共同目標。這種主張雖然已經在一些學術和商業的文獻中被廣泛的討論過，並且成為常識，但是對於諸如追蹤、審視和經常性地更新這些目標以贏得長期的改進，恐怕尚未很好地得到理解。比如，一個生產商要開發一種新的產品，就應該建立一個有關產品的定位，尤其是要確定怎樣將它推入市場的目標，引導人們接受新產品的關鍵就是這個目標的製定。
每周或每日審視在所有聯盟中都以非正式的方式進行。這些審視應該由關鍵接觸者處理，主要是用來解決問題和確認潛在的改進機會。這對於解決或避免衝突是極為重要的，並有利於關鍵接觸者發展緊密的工作關係。雖然程序在性質上是非正式的，但解決的機製常常是相當詳細的。例如，不在同一地點運作的兩個生產商——服務供應商的聯盟中，涉及的夥伴在每一個工廠和服務供應商的客戶中心或倉庫設施之間都有專門的接觸人員的名單。