表41-5 支付員工薪資基礎比較表
采用獎勵計劃以時間為薪金基礎
產出量容易衡量難以衡量
員工對於產出量的控製可以控製無從控製
努力/獎勵之間的關係明確不明確
工作延遲在員工的控製中超載員工的控製
品質不太重要重要
工作量與監督程度是否需要經過雙方協議否是
必須知道精確的人力成本以維持競爭力是否
由以上可知，薪資計劃有底薪製與傭金製二種。在底薪製度下，員工支領固定薪水，有時也有紅利、業務競賽獎金等。如果公司主要目的在於讓這些業務人員從事任務性的工作(如尋找潛在客戶)或服務性工作，則底薪製就可以有很好的效果。底薪製有幾項優點：第一，員工能預先知道自己的收入，雇主的人事費用固定而可預測，其次，指派員工任務時，爭論的情形較少，而且有較高的忠誠度。第三、底薪製可鼓勵員工開發長期客戶。
所謂傭金製，就是員工的收入完全視業績而定。傭金製有若幹優點：員工受到的獎勵最大；人事費用與業務量成正比，並非固定；同時此一製度容易了解與計算。但是傭金製也有缺點，員工隻重視眼前銷售及數量大的產品項目，通常會忽略了開發有潛力的客戶或較難推銷的產品；每位員工的收入可能有很大的起伏，這也使他們有不公平的感覺；更為嚴重的是，員工往往忽略非銷售性的職責，例如提供服務給小客戶；此外，員工的收入隨著業務的季節性變化，而有很大的波動。
大多數公司采取底薪加傭金的混合製，混合製不但具有底薪製和傭金製的優點，也沿襲了後兩種的缺點。員工有一部分的固定收入，因此其家庭生活受到某一程度的保障。此外，公司較能引導員工的活動，因為公司可以明示底薪部分是為了員工提供了哪些服務而支付的；至於傭金部分，則是對於優良業績的一種獎勵。
然而，因底薪部分與績效無關，等於減少了一部分的獎勵作用。混合製也可能變得複雜，使業務員產生誤解。因為大多數的混合製並不隻是“底薪加混合”製度那麼簡單，所以產生的問題並不單純。
對物流產業而言，員工每月所領到的薪資會因工作、出勤情形的不同而有差異。一般而言，薪資可根據出勤時間來計算的，以行政職位居多；以工作品質或數量來計算者，以作業職位居多。前者如底薪、加班費；後者如目標達成獎金、效率獎金等。
四、薪資說明
物流中心的薪資若按管理職位、作業職位分，其結構約略說明如下：
1．管理職位
⑴基本薪資：基本薪資可按學曆、經驗、職務設計。這項中較大的難題在不同的級距點數較難衡量管理人員的績效、經驗及潛在的能力。
⑵福利及津貼：如交通、貸款、保險、專業技術等。
⑶績效獎金：如月、季、年中、年終等獎金，視公司和個人績效發放。
2．作業職位
⑴基本薪資：基本薪資可依職務、經驗、學曆設計。
⑵福利及津貼：如貸款、保險、駕駛、堆高機操作等津貼。
⑶績效獎金：裏程獎金、目標達成獎金、回程載貨獎金、倉庫作業獎金、卸櫃獎金、加班費。
一般而言，作業職位的固定薪資與變動薪資的比例以4∶6為佳。薪資管理應視員工的貢獻度設定，而在製定時，更應考慮整個市場的成長情況或競爭現狀，當公司利潤成長20%時，應注意同行的利潤是否都成長了30%，才能真切掌握實際的經營績效。
五、晉升與調動
1．晉升
⑴決定晉升的考慮要素有：服務年資、工作績效、員工未來發展的評量或接班人計劃等。
⑵晉升活動的正麵效益，在於能有效運用人力資源，鼓勵員工士氣。而負麵效應應避免所謂“彼得原理”的現象。
⑶物流從業人員晉升渠道如圖41-2所示。
2．調動
⑴公司應有計劃對員工進行輪調，以培養其廣泛的工作能力。某位主管不喜歡某位人員在其部門任職、某工作人員表示對其他工作有興趣而自請調職，或某工作人員在現職上工作績效已不再進步，都有可能發生調動的現象。
⑵調動在管理上可發生下列作用：
調整人事，達成組織目標。
提高員工工作士氣。
增進合作精神，解決人事紛爭。
配合在職訓練，增進曆練與閱曆。
創新或防弊。