戰略聯盟，是虛擬經營的重要形式之一。它是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，為了彼此的利益，進行策略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。
目前，這種虛擬經營形式正在世界範圍內成為企業管理的潮流。例如，世界知名的MCI,一家長途電話公司，曾與一係列合夥者進行戰略聯盟，將自己在整個網絡和年開發方麵的核心能力與其他製造電信設備的核心力量結合起來，為顧客提供一種在一家公司購買的服務，包括為顧客購買設備提供資金等。MIC總經理尼爾下·阿克林說：我們的合作夥伴使我們能提供更佳的一級產品，並使我們成為更有效率的競爭者。最近，世界報刊也紛紛報道企業戰略合作，例如韓國三星電子公司和日本電氣公司共同開發256兆位隨機存取存儲器，韓國金星站和三星電子管公司之間共享專利，大韓航空公司和加拿大航空公司開展合作等等。不僅大企業，就連中小企業也紛紛擠入聯盟之列。為什麼企業對於聯盟、合作有如此濃厚的興趣？因為，當今企業戰略就是適應環境為目的的企業對策方案，合作是適應國際競爭環境變化所采取的手段。
電子市場的競爭是激烈而殘酷的。在產品上各有側重、各有所長的實力公司之間的聯盟，形成了產品在功能和價格等方麵的互補，從而珠聯璧合，更加具有吸引力和競爭力。以IBM的語音識別加北大方正的讀寫識別作為全新的輸入方式，不僅大大提高了輸入速度，而且可以完全脫離傳統的鍵盤操作，這一創新在電子領域裏具有劃時代的意義。
虛擬經營的觀念之一便是戰略聯盟。對電子行業而言，通過聯盟形成虛擬公司也不是一件新鮮事了，像電信、電子計算機、消費用電子和傳媒部趨勢於相同的目標，互相補充的和競爭的技術製造商都認識到他們必須聯合起來對付混亂的市場，並共同分擔持續增高的成本和產品開發的複雜性。美國公司如IBM、蘋果、AT&T和摩托羅拉等，都最迅捷地把競爭者變成了新的聯盟夥伴。
在中國，虛擬經營還未普及，但電子信息業的虛擬先軀卻比比皆是。除了案例中的北大方正外，聯想集團也頻頻推出聯盟舉措；與東芝聯合推出聯想+東芝筆記本電腦，產量穩居中國市場第一把交椅；與宏基集團共同開發全民電腦（Basic Computer），第一代產品雙子星係列電腦業已推出，率行打破了名牌電腦價格底限，售價從4988元到9000元，給尚在CN（網絡電腦）和PC間徘徊以及需要更低價位電腦的用戶另一選擇；與日立公司建立跨世紀戰略合作同盟，開展全方位技術合作，共同開發下一代新概念台式電腦，並希望通過此合作之舉，成功進入是電腦製造技術的核心領域，推動集團的國際化發展……
戰略聯盟成了熱門話題。
戰略聯盟，使虛擬經營的魅力無窮！
2、虛擬生產：借雞生蛋
許多現代的跨國生產企業是沒有自己的生產工廠的，你或許不信，但這的確是千真萬確的事實。
微軟公司是一個合適的例子。《微軟的秘密》幾乎就是一本無本萬利的操作說明書，不過這本書對於大多數非專業人員來說是太厚了一點。泰普斯考特對微軟無本萬利倒是有個簡明而頗得要領的說明：
微軟公司按傳統的標準衡量，是個典型的借雞生蛋的企業，按舊經濟的典型標準看微軟，注意的是以下方麵：
公司自己擁有多少土地？
它自己有多少辦公建築？
它的原料儲存有多大？
用這幾個標準答案一對照，微軟幾乎被比沒了。因為微軟既沒有多少土地，也沒有什麼廠房，沒有多少辦公樓，更沒有什麼倉庫，惟有的資產就是這個公司的管理者和雇員的大腦。這些資產每晚還要走出大門。
但是就是這個公司，在軟件這個朝陽產業的朝陽領域中，幾乎形成了一統天下的局麵。
在這裏造就了連續幾年的美國首富的公司裏成群結隊，一窩一窩的百萬富翁、千百萬富翁。微軟公司借雞生蛋靠的完全是人的智力資源與虛擬經營策略的完美結合。
微軟的生產的含義正在從某些屬於物理上的東西轉向某些屬於人的東西，正如羅伯斯·海裏斯所說：在未來公司和現在公司之間最明顯不同，將不是他的製造的產品或他的使用的設備--而是誰將工作，他們將如何工作，他們為什麼工作和工作將對他們意味著什麼？而達到這個境界的基本的先決的條件，就是在虛擬經營上的完善。
作為虛擬生產的典範，值得一提的還有英國的馬獅公司。
馬獅是當今歐洲營業額與盈利能力最高的零售連鎖集團。平均每分鍾收到訂單43份；每小時平均出售男士襯衫2500件，英國每10位女士穿的鞋中就有一雙購自馬獅公司。1994年馬獅公司的營業額高達66億4千1百20萬英鎊，營業利潤達8億5千4百50萬英鎊，1995年預計營業額將增長4%,營業利潤將增長5%.