戴爾基本不占用自有的資金，名氣作大之後更是如此，客戶的訂金到手，戴爾才去采購，充分利用信息，通過網絡係統把信息分解到每一個員工。
戴爾的速度可細分為：①了解供應商、客戶的信息快；②把最新技術介紹給用戶快，它的新產品麵市一般比IBM、康柏提前半年；③按單生產，製造速度快。
知識經濟時代的重要特征是全球化，企業都在全球經濟範圍內考慮問題，跨國公司靠第一個國家的智力，到第二個國家去采購，再到第三個國家去生產，最後到全球去銷售。由於信息量的加大，信息流的加快，如果誰跟不上這個發展速度，誰就將被淘汰。
不久前，戴爾公司總裁邁克爾·戴爾接受《哈佛商業評論》的采訪，這位經營大師闡述了他的虛擬經營之道。
（1）戴爾如何在13年內創造了120億美元資產？
邁克爾·戴爾的商業理念是：按照用戶的要求製造電腦，避開中間商直接把電腦銷售給用戶。戴爾公司就是按照邁克爾·戴爾稱之為虛擬集成的方針經營的。這種方式給戴爾公司帶來了巨大的經濟利益。戴爾認為，虛擬集成在經濟利益上的優勢主要從兩方麵體現：緊密協調的供求鏈接（傳統上來自於生產銷售的縱向連接）和生產的集約化、專業化（這帶動了虛擬合作）。虛擬集成具有協調和目標集中的潛力，極有可能成為信息時代中新的經濟組織模式。
（2）戴爾如何在計算機行業創立了一種新的經營模式？
早期，計算機公司大都要自己生產所有部件：軟驅、存儲芯片及應用軟件。隨著計算機行業的發展，越來越多從事具體部件生產的專業公司應運而生，這樣就為建立更為專一、高效的公司提供了機會。作為一個新的小公司，戴爾根本無法支付生產所有配件的費用。但問題是：我們為什麼要那樣做呢？為什麼不利用別人的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和係統上去取得成功呢？
比如說圖形處理芯片，幾十家公司都在努力開發自己的芯片。如果現在有20位選手在為誰能生產運行速度最快的芯片而爭得頭破血流。你是要成為第21位選手加入競爭，還是對這20位選手進行評估，然後從中選出最好的一位呢？這是個非常簡單的戰略，但與當時以工程為中心的觀點格格不入。IBM、康柏和惠普向世界展示了他們的觀點：我們要開發所有部件。然而，戴爾卻說：如果一個公司隻是簡單地把芯片放到主板上，根本賺不了大錢；如果要賺大錢，就得把資金投到能提高附加值的方麵，而不是僅僅做一些簡單的事。
（3）為什麼沒有實物資產，戴爾卻能發展得更快？戴爾說，需要做的事越少，做錯的事也就越少，你就不會有幾萬人拖你後腿。如果戴爾公司建立所有零部件生產廠，那麼每年57%的增長率是根本不可能的。這樣的話，戴爾公司將有8萬名員工，而不是現在的1、5萬名，那麼戴爾就必須多用4倍的時間與負責產品的副總裁們交談。
其實，戴爾也間接雇傭了不少員工。
比方說，現在有1名技術人員為戴爾產品提供服務，但其中大部分人員都是與戴爾的供應商簽約的。戴爾說，如果你問客戶那些為他們修理計算機的人是誰，大部分客戶會認為那人是為我們工作的，這非常好，這就是虛擬集成的妙處。
（4）直銷給供應商帶來什麼好處？
戴爾認為，直銷縮短了需求和供應來源之間的距離，這樣，戴爾公司不但能得到源源不斷的供應，並且能夠預測供應量的大小。如果供需之間插入太多的中間環節，公司對真正需求量的消息就不大可能知道，其結果是造成更多的存貨、更高的成本和更大的風險。
[JD0001（1,1）7.28]
另外，直銷使戴爾公司保持合理的客戶構成。客戶不是在同一時間裏訂購產品，這周是Exxon,下周是Shell,再下周是Ford,這樣公司就能一直有訂單。