心理學家赫茨伯格提出的著名的雙因素論（保健因素和激勵因素），科學地闡明了要調動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預防性的維持因素；但重要的是利用激勵因素，激發員工的精神，讓人們作出最佳的表現，增強員工的進取心、責任感、成就感等。激勵因素就像人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進健康，是一種積極的內在因素，若隻注意其一，不能使二者有機結合，就不能真正有效、持久、充分地激勵員工創造出理想的工作局麵來。
（4）工人參與製
工人參與製是利潤分享製的一種表現，現代公司經營管理體製正日益向民主化趨勢發展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與製表現出來。可以說，工人參與製一方麵是員工股份發展的必然要求，另一方麵又是現代管理活動本身發展的曆史趨勢。
工人參與製意味著工人們享有根據法律或合同的規定，推選代表參加公司經營管理的權利。這種製度在20世紀初就已經在西方國家興起，目前已成為法定的公司管理形式。在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與製已取得成熟的形式--從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會、職工代表谘詢會議、企業管理委員會等等。
在工人參與製中，工人參與管理的方式主要是谘詢、談判和參與生產經營目標的製定。企業管理委員會或職工代表谘詢會議可以就公司的經營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方麵進行谘詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動條件等方麵維護工人的利益，更重要的是直接過問公司的投資、財務及分配、人事管理等，直接參與公司的經營管理活動。
另外，在一些國家中，有的公司注重吸引管理人員和工人直接參加生產經營目標的製定工作，讓工人切實感受到在為實現自己所定目標而工作。
21世紀的到來，將使現代企業管理再次出現飛躍。分享製無論從內容到方式都會不斷得到豐富與發展。相信企業通過這些方式，使企業中的利潤分享製落到實處，從而激勵老板和員工的積極性，調動他們工作的熱情，企業的效率會增加，老板和員工的收益，也會隨之增加。
二、年薪製與股份期權製：老板與經理人的互惠互利
既然，老板與企業職員可以在利益一致的基礎上實現利潤分享，那麼，老板與企業的經理人，經營者和高級白領則更可以實現利益的一致。但是這種實現方式就不是簡單的利潤分享，而應該是高級的實現方式。於是年薪製、股份期權製就應運而生，並成為一種很有效的激勵方式。
1、報酬激勵：經理人的價值實現
在西方，特別是在美國形成了對經理人比較完善的激勵製度。報酬激勵的方式主要有兩大類：
（1）基於當期業績的獎勵
主要指高層管理人員工資和獎金的發放取決於當期企業利潤增長率，投資回報或市場份額等會計指標。雖然這種獎勵方式在一定程度上使高層管理人員的利益與股東的利益相一致，但是這種基於當期業績的獎勵方式存在著明顯的缺陷。首先，高層管理人員有可能利用當期權限，采取各種合法或不合法的手段編製對自己有利的財務數據，選取對自己有利的會計核算方式，如折舊和存貨成本計算方法的選取。其次，這種獎勵方式隻注重當前的短期會計表現而忽視企業的長期發展，助長短期行為。因此，現代企業高級主管的報酬激勵多基於長期業績。
（2）基於長期業績的獎勵
主要是指通過與企業股票增值掛鉤的獎勵方式，使高層管理者分享企業增值的好處，並通過降低決策風險。鼓勵他們積極進取。因為如果失敗，他人不用承擔直接成本。這類獎勵通常要若幹年才能實現，在一定程度上可緩解基於當期會計指標獎勵的短期行為，因而當作長期激勵方案。
長期激勵方式主要包括限製性股票獎勵、股票期權、近期股票獎勵。
限製性股票獎勵是指高層管理人員達到長期經營目標後可以免費獲取或以較大折扣購買特定數目的股票，它通常以業績和在公司繼續任職為前提，並對股票出售條件加以限製。隻有在某些特定條件滿足後（如達到成長或盈利目標，或管理者退休），管理人員才能出售股票獲取現金回報。
股票期權是指給予高層管理人員的特定時期（一般3年到5年）以預定價格購買股票的權利。預定價格通常高於期權發放時股票市價。高層管理人員隻有在規定時間內使企業股票價格高於規定的價格，才能通過期權獲利。