企業股份期權製：（Emecative StockOption,簡ESO）是從ESP（Employee Stock Programme,雇員持股計劃）運動衍化而來的。所謂雇員持股計劃是指公司雇員擁有全部或部分公司股份。1956年在美國出現，1974年這個計劃得到聯邦與州法律的認可，開始飛速發展。到今天，全美實行ESP的公司已達11000多家，其中著名的企業有寶潔公司（P&G）、聯合航空公司、克萊斯勒公司、微軟、惠普公司。ESP不僅為雇員提供了個人經濟安全保障，而且大大提高了企業的生產效率。雇員持股計劃的成功使所有者意識到，經理持股計劃即期權製ESO可以有效地激勵經營者，ESO由此而生。
案例介紹：員工持股的美國聯航
1994年7月，在原克萊斯勒副董事長傑拉爾德·格林活爾德領導下，美國聯合航空公司實行了員工持股計劃：聯合航空公司被其員工以50億美元收購。短短18個月以後，聯合航空公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司（American Airlines Inc、）和第三的德爾塔航空公司（Delta Airlines Inc、）手中奪取了大量市場份額，聯合航空公司83000名員工的生產效率正在上升，不滿卻大大減少。
員工們的購股辦法是：聯合航空公司的員工用削減15%的工資換取公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。自從員工持股計劃實行以來，聯合航空公司的股票上漲了一倍多。
如果聯航的成功會繼續下去的話，則為其他航空公司指明了一條道路。西北航空公司和環球航空公司近年把30%的股份售給了員工，從而也降低了成本。1994年2月中，德爾塔公司的飛行員通過削減少2%的工資換取了董事會中一個無選舉權的席位以及公司19%的購股選擇權。
然而，員工所有製引發的熱情難以維持。已停業的東方航空公司以及其他幾家航空公司在80年代中曾大獲成功，但機票大戰開始後，仍不免於失敗，其他行業的先行者也常常陷入麻煩，這部分是由於管理人員不願意和員工股東一起分享權力。實行員工持股計劃的公司，往往建立起堅實的共同管理體製，取代最初的管理當局。
但在聯航的確存在著新氣象，這要歸功於格林沃爾德。他是原克萊斯勒公司的理財能手，由工會選舉取代了專橫霸道的沃爾夫。盡管格林沃爾德年已花甲，曾經供職於等級森嚴的汽車公司，可還是熱情地接受了員工分權製：我們不再依靠命令和控製來運作公司。
首任首席執行官很快就采取一係列措施，改變聯合航空公司刻板的管理風格。他取消了多有怨言的體重限製，他還將總部大樓隔開管理人員辦公室的玻璃門取掉。格林沃爾德創辦了由6名員工組成的一個工作組，考察從減少工人病假到改善現金管理等各種問題。
格林沃爾德讓員參與決策管理。1995年10月，當聯合航空公司考慮收購美國航空公司時。格林沃爾德一反以往神秘的作法，係著工作證來證求工會領導的意見。工會領導介紹了大部分航空公司兼並失敗的原因，主要在於很難低被兼並公司的資深飛行員的年資。對於資深飛行員來說：他既然有權飛大型機，收入當然應當更高。
格林沃爾德聽後放棄了兼並打算，但這種做法給工會領導人留下了深刻的印象。
這種高層次的員工介入沒有產生早些時候擔心的董事會內部糾紛，董事會成員說評估兼並美國航空公司一事把董事會變成了一個整體。董事詹姆斯·奧康納說：
每個人都本著對股東負責的精神做事。最後，董事會用不著投票就解決了問題。
既然現在員工是主人了，從任何一方麵看，他們也就更有靈活性了。
1995年，聯合航空公司順利推出了電子售票係統，給美洲航空公司迎頭一棒。聯航從7個部門抽調的員工小組先在公司內試用該係統，然後小組成員對旅行社和公司客戶宣傳，解釋電子售票係統。
當去年夏天飛行人員短缺時，飛行員工會不按照合同中的規定迫使公司取消班次，而是同意加班飛行。如果我們公開討論我們的利益，努力解決問題，那麼我們就將處於比其他公司更有利有位置。
投資者害怕員工會反對降低成本的決定，但到目前為止，這還未發生過。鹽湖基地的舷梯工人自己提出建議：在冬季多雇些每小時7美元的臨時工幫助卸滑板。雖然他們加班自己可每小時得到38美元。
當聯合航空公司第一次將其飛行員、舷梯工作人員和管理人員聚到一起，讓大家想辦法節約燃料時，答案是：用電代替飛機燃料開啟飛機艙門。