但是過去，由於舷梯工作人員使用的梯子太短，不能將電纜拉到飛機上。過去，我們會簽發一份文件，可什麼都不會被改變。聯合航空公司燃料總管說。現在，配備了加高的梯子後，這家航空公司今年將節約2000萬美元的燃料開支。
類似這樣的合作現在已司空見慣。
聯合航空公司的新麵貌還表現在其它方麵。比如，一個研究員工互助的小組建議：飛行員和航班乘務員在換班上應有更大的靈活性，以減少缺勤和病假。這個小組還要求公司拿出錢獎勵：一年兩次，在所有服務最佳的員工裏挑選25名員工，每人獎勵兩萬美元現金或一輛切諾基吉普車。從1995年3月到9月，有40%的員工達標。這一舉措使去年的病假減少了17%,全年節省經費1820萬美元。
聯合航空公司的總體開支得到了改善，這裏由於員工在購股時同意把勞動力成本降低7%.德爾塔公司也使它的勞工成本下降了6%,但它卻從一些市場上退出，並裁員1、5萬人。相比之下，1995年美國的勞動力成本實際上升了2%.
由於員工向效率要效率，1995年每個工人的營業額都提高了10%,而美洲航空公司和德爾塔航空公司卻隻分別提高了8%和7%,這兩家航空公司的收入增長主要靠節支，靠員工持股激發的活力。
購股之後，聯合航空公司又聘用了7000名員工，並使去年的總收入增加了7%達149億美元。去年其稅前營業利潤增加了一倍多。增加的現金收入使得聯合航空公司提前償還7、5億美元的債務，並於1995年回購1億多美元的優先股。聯合航空公司的股票在職工購股以來上漲了120%,而標準普爾氏統計的航空工業的平均值（包括美洲航空公司，德爾塔、西南和美國航空公司）隻上升了46%.
當然，這項美國最大的多數員工所有製實驗仍然麵臨著一些潛在危機。
聯合航空公司的2萬名航班乘務員因不願大幅度削減工資，未參與購買控股。另外，許多員工仍然對削減工資耿耿於懷，懷疑那些貪婪的公司管理人員和投資銀行家偷偷拿了數百萬美元。
聯合航空公司麵臨的最大考驗將出現在下一輪的衰退中。購股後，該公司獲得的成功，一部分得益於去年飛行旅行的熱潮，這股熱潮去年給航空業帶來了20億美元的創紀錄利潤，但良辰美景將會導致新一輪機票大戰，進一步降低工資會對員工合作帶來挑戰，甚至會影響到它良好的業績。
同時，乘客還沒有感受到員工所有製帶來了什麼好處。根據交通部提供的數字，1995年，在10家主要航空公司中，聯合航空公司在航班晚點方麵仍名列第五，錯運行李方麵排名第六，乘客投拆方麵排名第七。為了提高服務質量，聯航允許票務代理和機場登機工作人員可以提高座位檔次和提供購票優惠。
在實行了員工所有製的其他航空公司中，也可以聽到士氣大增的消息。1993年，在最後一刻，西北航空公司為了避免破產選擇了員工持股計劃，員工削減15%的工資換取了公司30%的股份。目前，其營業利潤超過了其他幾家主要的航空公司，每年員工的建議估計使公司節約1億美元，西北航空公司的股票從1994年初公開上市時的每股13美元上升到1995年每股53、5美元的最高點。
對於環球航空公司來說，員工所有製也是它維持生存的關鍵。去年它第二次借《破產法》第十一章規定脫身時，員工們同意放棄計劃中的調資，並把自己掌握的股本從45%降低到30%.S、G、沃伯格公司（S、G、Warburg & Co、）的航空公司分析人員預計，由於環球航空公司的資產負債已恢複正常，它已經準備好東山再起。
員工所有製在已經實行的三大航空公司中仍麵臨著諸多挑戰。在其它幾家大航空公司接受這一主張之前，它不會給航空工業帶來穩定。但如果真的接受的話，員工及投資者，可能還有乘客，都會為其結果歡呼雀躍。
ESOPs（Employee Stock Ownership Plans）職工持股計劃是自70年代起在美國在英國流行起來的一項經濟民主運動，它的哲學思想是企業職工有權分享自己的勞動果實，並有權利參與到企業內部的管理。聯航正是通過職工持股計劃實現這樣一種員工所有製。
當然員工所有製並不是包治百病的良藥，正如案例所說的：對聯航最大的考驗將出現在下一輪衰退中，但是員工所有製一旦實施，員工、投資者，還有乘客都將為其結果歡呼雀躍。