總之，擇優上崗，必須時刻注意維持積極的人才平衡和心理平衡。
2、讓每位“好漢”放出奇異光芒
百人百樣，不同而異，又各具所長，懂得這個道理，老板就應該因才而用，不拘小節，讓人才放出光來。
對不同的下屬、不同的條件，要區別對待，充分發揮他們的優勢。
對表現比較好的人，一是用他的長處，使他用自己的實績顯示自我。二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。
表現一般的人，給其在他人麵前表現自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
表現較差的人，可以給他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心，同時注意肯定他們的長處，一點點啟動起來。
對有能力、有經驗、有頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規程、製度、紀律等控製他們的行為過程；或用傳幫帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
對有能力的年輕人，可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。對有經驗的中老年人，可以讓他們做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
對個性突出，缺點、弱點明顯的能人，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克製，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年裏談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到老板的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，采取忍的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性的問題亡。否則束縛住手腳就很難有所作為。
對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對此我們不隻是要容忍，而且應該做好周圍人們的工；作，以便使人才能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明裏掩蓋、暗中支持的辦法。
對有很強能力的人，可采取多調幾個崗位、單位的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用；又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。
對年輕又有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，可以為他們創造條件，讓他們去創辦新的事業。
對被壓住了的能人，一個辦法是把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況決定。
對尚未被認可的能人，一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。
對道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：
(1)任命其為副職，以正職製約他；
(2)派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助；
(3)派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員，在職能權力上約束他；
(4)滿腔熱情地派給他素質好的直接下級人員，以此作防禦層。應該注意的是，不要用同級人員來製約他，這很容易鬧矛盾。
對跟自己親近的能人，一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。好處是，因為和自己的關係好，到底是不是能人還可以再看；真正有能力，別人也會服氣。二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不依靠老板，而是依靠自己，不斷地求得發展。
3、人盡其能：趕驢的不讓他去拉牛
處理人事關係是老板案桌上的大事，因為它屬於開發人力資源的問題。解決不好這個問題，你就會被拖得精疲力盡。
簡單地說，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個辦公室或一個公司裏的職務就是那麼多，如果根據取長棄短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。如果硬要安排，隻能是形同虛設，毫無意義。
所以，高明的老板善於因事設人，而不會因人設事；他會盡量堅持取長補短的原則，給每個下屬安排一個最適合的職務，但又不順從他們，而是在職務的限製下自由發揮。這就是因事設人。