劃分戰略聯盟類型的方法多種多樣。一種方法是從母公司對聯盟的資源投入和對聯盟產出的安排來劃分。不管戰略聯盟的基本動機是什麼，參加戰略聯盟的公司最關心的問題是對聯盟投入多少資源和從中得到多少回報。從投入方麵看，如果公司認為，聯盟隻從事簡單的、操作性的工作，聯盟的基本戰略能在沒有任何意外事件影響的情況下實施，那麼，公司可能隻願意投入少量的人員、技術、資金等組織資源，公司不會有股權參與。在另一方麵，如果公司要讓聯盟有較強的獨立性，能夠單獨利用環境變化帶來的機會，應付可能的威脅，公司可能願意投入充分的戰略資源，為了加強對聯盟的控製，往往有股權參與。這同隻有少量資源投入的情形形成鮮明的對照。
由於聯盟具有價值創造的作用，在考察聯盟的回報時，可以在持續的基礎上考慮兩個極端。在一個極端，母公司可以收回戰略聯盟創造的所有資源，比如提取所有的利潤，召回在戰略聯盟工作的所有管理人員，或對聯盟創造的所有技術知識擁有所有權。而在另一個極端，母公司可以將聯盟創造的所有權成果保留在聯盟項目中，這意味著聯盟將是一個單獨的組織實體，有自己的財務資源、管理資源和技術基礎等。根據這兩種資源安排，可以將聯盟劃分為四種類型：
（1）非股權項目合作類型
如果母公司隻投入有限的資源，這些資源具有臨時性，彼此都沒有股權參與，這些資源最後將完全返回母公司，那麼，這種聯盟就屬於非股權項目合作。比如兩家建築公司為得到某一工程項目而聯合投標。
（2）戰略夥伴關係型聯盟
在這種聯盟中，雙方願意投入較多的資源，但也不涉及或很少涉及股權參與。聯盟創造的成本仍然全部返回母公司。最常見的這種聯盟類型是兩家公司因某一明顯的目的而結成的聯盟。
（3）股權項目戰略聯盟類型
在這種聯盟中，雙方均有股權參與。但雙方僅投入最低限度的戰略資源。對於聯盟創造的資源，除了最終結果(紅利、專利費)等以外，一般不返回母公司。為進入某一國家而在該國建立的戰略聯盟就屬這種類型。這種聯盟也包括為更快地擴散技術而同其他公司進行的股權式合作。
（4）全麵合資企業類型
在這種聯盟中，雙方都投入大量的資源，並允許聯盟創造的資源繼續保留在聯盟中(紅利、專利費除外)，雙方股權參與較深。兩個公司為創建一項全新的業務而進行股權式長期合作就屬這種類型。這種聯盟的特征就是建立的組織有或多或少的獨立性，有自己的戰略生命。
（二）戰略聯盟的基本目標
企業為什麼要進入戰略聯盟?一般說來，企業在考慮是否要進入某個聯盟時，首先考慮的是聯盟對戰略可能作出的貢獻。它要考慮合作企業的業務對它的戰略如何重要?參與聯盟有什麼機會成本?機會成本包括其戰略靈活性可能受到的限製，其管理能力不能再用在其他地方等等。
從廣義上說，合資企業、許可證轉讓以及其他種類的合作安排可以使企業達到七個互相交叉的基本目標：減少風險、獲得規模經濟和生產合理化、獲得互補性技術、減少競爭、克服政府的貿易限製或投資障礙、獲得海外市場的經驗或知識，以及增強同價值鏈上的互補性夥伴的聯係。
（1）減少風險
合作企業可以通過下列方法減少一方或雙方的風險：同合作夥伴共同分擔風險、產品組合多元化、更快進入市場的獲取收益、減少投資成本等。比如在醫藥行業，公司為了讓產品更快進入一個市場和得到目標國的認可，往往采取向其他公司轉讓技術許可證的方式。一般說來，一個公司的新藥要得到外國政府的許可往往要拖很長時間，這使專利的壟斷優勢受到影響，公司可能沒有時間收回研究開發成本。如果讓目標國的公司購買許可證進行臨床試驗則常常能加快批準過程。聯盟的風險分擔功能對研究密集的高科技行業特別重要。在這些行業裏，開發新一代技術的成本越來越大，而產品的周期卻越來越短，分攤成本的時間越來越少。
通過與當地公司合作還可能減少政治風險。當地公司可能有足夠的影響力使合資企業免受當地政府的幹預，或者合資企業本身就是政府產業政策的結果。在後一種情況下，由於政府認為合資企業有助於當地經濟的發展而支持它，從而使政治風險進一步降低。政府喜歡合資企業，不喜歡獨資企業的情況不僅發展中國家存在，像日本這種發達國家也存在。
（2）規模經濟和生產合理化
如果在不同地方生產某些零部件存在成本差異，那麼，公司通過聯盟的方式將生產集中轉移到成本最低、有最大比較優勢的一個地方進行，就可以降低成本，使該地獲得更大的生產規模，從而進一步降低單位成本。生產布局合理化的例子，如通用汽車公司通過合資的方式，在日本生產，而在加拿大、歐洲、南非、澳大利亞的組裝廠使用的傳動軸。福特公司在巴西生產其在歐洲和美國的組裝汽車所需的小型發動機。此外，一個產業可能存在過度的生產能力，尤其是在更成熟的產業裏，這時公司需要產業重組，而合資企業的方法是比較可行的重組手段。通過合資企業合理調整雙方的生產，可減少生產總量，從而避免被動的局麵和對峙的僵局，克服較高的退出障礙。