領導模式演變到這一點，決策權已由上級經理個人手中轉移到下屬和集體手中了。但是，待決問題或任務的範圍及決策必須遵循的原則、先決條件和限度需由領導者事先明確給定。例如，一家工廠需新建一處職工停車場，經理覺得這件事應當由直接受其影響的職工們自己做出決定。於是他把他們召集在一起，說明新停車場需布置在主廠房北麵的空地，可采用地麵或地下多層結構，造價不超過100萬元，而其他一切均由這些職工討論決定。
7經理授權下屬在一定範圍內自己決策
這是一種最大限度的群體自由，在正式的組織裏很少遇到這種情形，但是科研單位等常常采用這種模式。例如，下級管理人員和工程技術人員組成的集體自己確定課題，自己製訂各種可供選擇的方案，自己做出決策。上級領導者隻是事先確定一些界限，他如果親自參與決策，也是以集體中一員的身份，同別人平等，不享有特殊權力。此外，領導者還要事先做出承諾，對於下屬在規定範圍內自主做出的決策，他一定要幫助實施。
三、領導者應不應當的問題
經理與下屬——作為群體或者作為個人——之間的關係有多種可供選擇的模式。在該“連續分布場”的左端，重點是放在經理、領導者、上級身上——領導者興趣何在，他怎樣看待各種事物，他感覺如何。當行為點逐漸移向右端時，天平就越來越偏向下屬一邊——職工們興趣何在，他們怎樣看待各種事物，他們感覺如何。
從這樣的角度出發去看企業的領導模式會引發許多問題，其中最重要的是下列4個：
1應不應當通過授權他人來規避自己應承擔的責任
領導必須對下屬做出的決策負責，盡管在做出該項決策時依據的是集體意見。領導者向下級授權（下放決策權）時，必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險。授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一級經理授予下級的自主權都不能超越上級授予他自己的職權範圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。
2應不應當在授權下級後再參與決策
在引導下屬作為群體或個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮好這一問題，他首先要弄清自己繼續參與是否有利於解決問題。有些情況下，領導者最好徹底放手，不要在授權之後再去幹預。但是一般來說，領導者或上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走。隻是這時領導者最好的身份是以一名普通“成員”參與進來。
3應不應當讓下屬明確了解領導采用何種領導模式
坦南鮑姆和施米特認為完全應當。如果領導者不解釋清楚自己打算如何運用手中的權力，上下級關係往往會出現許多問題。例如，領導者實際上要自己做出決策，但又讓下屬誤解為他已經將決策權下放，結果勢必引起混亂、困惑和不滿。又如，領導者表麵上十分“民主”，實際上心中早已有既定主張，隻不過希望大家把它當做共同的決策接受下來而已，即所謂“讓他們覺得這似乎本來就是他們自己的想法”，這同樣是十分危險的。極其重要的是，經理人員和領導者必須十分誠實，有勇氣說清楚哪些權力是他想留給自己的，並要求下屬起到什麼作用。
4應不應當用授權的次數來判斷領導者是否“民主”
通過授權下屬做出決策的數量並不能反映下屬的自主權或自由度，在這一點上，更重要的是需要考查授權下屬做出的決策的性質和影響範圍。決定辦公桌放在什麼地方與決定采用何種電子數據處理係統顯然是完全不同的兩類問題。
四、基於長遠發展的考慮
采用何種領導方式進行領導，以及何種領導方式實際可行，對於管理者來說，這實際上也就是決定自己應當如何進行管理。做出這樣的抉擇需要考慮領導者方麵、下屬方麵、環境方麵三方麵的因素。
作者指出，在經理們忙於對付日常業務工作和問題的時候，他們選擇領導模式的餘地是相當有限的。因為他們必然受到上述三方麵影響因素和條件的製約，而他們在短期內無力改變這些條件。但是，從長遠來看，當經理由戰術設計轉向戰略思考時，他就可以在某種程度上跳開上述種種現存因素的製約了。例如，在一個比較長的時期內，他本人可以去學習新的知識和技能來改變自身的條件，他可以為下屬提供培訓以改變職工的條件，等等。