在這樣做的時候，經理仍然麵對著一個挑戰性的問題：他應當如何確定自己在領導模式連續分布場中的位置?答案在很大程度上取決於他的目標。一般來說，經理們在考慮長遠發展時會考慮到以下幾項：
①提高職工的激勵水平。
②使職工更樂於接受變革。
③改進各級經理人員的決策質量。
④增強合作共事的集體主義精神和提高士氣。
⑤促進職工的個人發展。
事實證明，適當提高下屬地位的領導方式有助於實現這些長期目標。當然，這並不意味著經理人員必須把所有決策權都放下去。授給下屬和職工過多的自主權和自由度反而會引起焦慮和擔憂，不利於達到原定目標。但是，這一考慮不應當妨礙經理用逐步擴大自主權和自由度的辦法向自己的下屬不斷提出新的挑戰。
通過以上的討論，坦南鮑姆和施米特得出兩點啟示：一是一個成功的領導者必須能夠敏銳地認識到在某一特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，他領導的群體和每一個人，以及組織（企業）環境和社會環境。二是一個成功的領導者必須根據上述理解和認識確定自己的行為方式。如果需要發號施令，他便能發號施令；如果需要職工參與和享有自主權，他便能提供這種機會。
因此，不能把成功的經理簡單地歸結為強硬的領導者或放任的領導者。他們的共同特點應當是：在多數情況下，能夠準確地估量各種影響因素和條件，並據以確定自己的領導方式和采取相應的實際行動。
精彩語錄
1領導必須對下屬做出的決策負責，盡管在做出該項決策時依據的是集體意見。領導者向下級授權（下放決策權）時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險。授權絕不是為了推卸責任。
2在經理覺得必須立即做出決策的時候，往往很難讓別人參與。那些經常處於“危機”和“緊急狀態”的組織一般都不習慣於向下級授權。
3如果領導者不解釋清楚自己打算如何運用手中的權力，上下級關係往往會出現許多問題。
4在多大程度上信任別人，不同的經理差別很大。這一點顯然會表現在對待下屬的態度上。經理們首先要評價下屬的知識和能力，然後才能決定信任誰，信任到何種程度。一般來講，經理們總是更相信自己的能力而不是別人的能力，雖然他們這樣看並不總是符合實際的。
5適當提高下屬地位的領導方式有助於實現這些長期目標。當然，這並不意味著經理人員必須把所有決策權都放下去。
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“領導力研究中心”的創始人保羅·赫塞於1969年出版了《管理與組織行為》這部經典之作，在書中全麵闡述了情境領導模式，為“領導”這一古老話題提供了新的思路，從而受到了西方企業的關注。時至今日，這本書已被譯成14種文字出版，銷量超過百萬。
“情境領導模式”是以被領導者為中心的領導實用技能。它根據情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷，使領導者適時地調整自己的領導風格，達到實施影響的最佳效果，從而使領導者帶領員工取得良好的工作績效，提高下屬的滿意度，並實現團隊成長。情境領導不僅是一種先進的領導模式，更是一種非常實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練習和日常的不斷運用而熟練掌握。
《企業的人性方麵》