此外，在以X理論為出發點的傳統管理方式下，每個職工的工作成績都是由其上級給予評價的。在這種方式下，每個職工似乎都像一種產品，隻能接受別人的檢驗，使他們的主動性和自尊心受到挫傷。以Y理論為出發點的行為科學管理方式則與此相反，主張由職工自己製定目標，並對工作成績進行自我評價。這種管理方式加重了職工的責任，能更好地滿足其自主、自尊和自我實現的需要，因而能激勵他們充分發揮自己的才能，有利於目標的實現。
2權力下放
這是將人們從傳統組織的嚴密控製中解脫出來的方法。這種方法給人們一定程度的自由來支配他們自己的活動，並承擔責任。更為重要的是，可以滿足他們的自我實現的需要。西爾斯·羅巴克公司的管理層次很少的扁平形組織結構就是一個很有趣的例子。該公司用某種帶強製性的辦法來推行“目標管理”，即擴大由經理直接領導的下級管理人員的人數，直到使經理無法繼續按傳統的方法去指導和控製他們的業務，隻好實行分權與授權的目標管理。組織的職權是授予人們運用其判斷做出決策和發布指示的自由處置之權。分權是在組織結構中把決策的職權進行分散的趨向。在整個組織中，職權應在多大程度上集中或分散?有可能存在一個人獨攬大權的絕對集權，但這意味著無下屬管理人員，因此也就是無結構的組織。但另一方麵也可能存在絕對的分權，因為如果管理人員把他們的職權全部下放，他們作為管理人員的身份將不複存在，他們的職位也就此取消，這樣也就不存在組織。所以麥格雷戈認為分權和集權是兩種傾向。
3參與或與協商式管理
從有機的能動的人性觀出發，人與環境的關係是相互影響的，而不是單向的。而且，不僅是職工之間是有來有往、相互影響的關係，在領導者與下屬人員之間，同樣是有來有往、相互影響的關係。當管理者選擇了一種管理策略之後，必須會在他的下屬人員的行為上產生某種反應。這樣，他就可以從下屬人員的行為中，覺察出他所選擇的策略是否適當，進而覺察出他對人性的看法是否適當。聰明的管理者應當從下屬人員對他選擇的政策、措施的反應中，找到管理上存在的問題，借以改進自己的工作。麥格雷戈認為，實行“參與製”的目的，不僅在於能使職工對與自己有直接影響的決策保留某些發言權，從而能滿足他們自主、自尊、自我實現的需要，而且還在於從這裏可以引出影響力的交感，使領導者與下屬成員相互理解，從而能順利地貫徹下去。
4擴大工作範圍
這是一種鼓勵處於組織基層的人承擔責任，並為滿足職工的社會需要和自我實現需要提供機會的方法。實際上，在工廠實行改組，擴大工作範圍，就提供了很大的機會來開展與Y理論一致的創新活動。
5其他方法
包括改善職工關係，創造良好的管理氣氛，合理利用獎酬和提升機會等，這裏主要介紹一下重視內在報酬和實施誘導方式兩種方法。
1重視內在報酬
麥格雷戈把管理措施具有的報酬分為“內在的報酬”與“外在的報酬”。所謂“內在的報酬”是指工作本身帶來的報酬，而不是管理當局外加的報酬，因此，這種報酬是與人們從事的工作分不開的。人們隻有在從事這種工作的過程中，才能體會到這種報酬，從中得到滿足。所謂“外在的報酬”，是指管理當局外加的報酬，而不是工作本身帶來的報酬。麥格雷戈認為，持X理論的人都強調外在報酬，而忽視內在報酬，他們對人性都持有一種機械的觀點，認為人隻有在外力的推動下才肯努力工作。然而，從Y理論的觀點看來，當人們不必為獲得生活必需品和維持一定程度的安全而耗費過多的精力時，則人的本性便是要追求較高層次的需要。因此，管理當局的責任就在於為職工創造一個適當的組織——一個容許和鼓勵每個職工都能從工作中爭取內在報酬的環境，使他們能夠從對企業成功的貢獻中獲得這些高層次需要的滿足。隻有這樣，才符合人的本性，才能開拓人的知識、技能和創造力的源泉。
2實施誘導方式
麥格雷戈認為，權力實質上隻是一種影響力。管理者行使權力有時是直接的（命令式），有時是間接的（誘導式）。由於人都有尋求需要的滿足這種特性，因而最適當的管理方式是創造一種能滿足的人需要的組織環境，借以影響或誘導其為組織的目標服務。具體來說，誘導方式主要是通過設立適當的組織目標，使其同職工個人目標一致。這樣，人們隻要認清了這一目標，並對實現目標有了承諾，就會承擔起責任，並在工作中自我控製。充分地發揮出創造力，為實現其所承諾的目標而全力以赴。因此，要設法使組織目標對職工具有強烈的吸引力；但它同外在的報酬也並非無關，不過，外在報酬的激勵又同其是否從中獲得公平感有密切關係。