3由集團控製代替一人控製。在集團成員見解相同、能力差異不大、地位平等時能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽車公司）。
4由擁有相當大數量的股東組成的“抗辯力”可以作為企業管理當局的製衡力量，他們自由表述意見，從而有助於做出更好的決策（如通用汽車公司）。
5可以用長期而有利的擴張形式為企業製定一個“終生計劃”（韋爾在國民鋼鐵公司）。
二、杜邦公司取得成功的原因
杜邦公司早期的領導者亨利·杜邦的管理方式是一人控製方式。他在幾乎40年的時間內，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨自做出決策，甚至還處理杜邦家族中的財務、住房等問題。在他去世以後不久，杜邦家族中的3個堂兄弟——艾爾弗雷德·杜邦、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進行改革，逐步建立起係統化的組織和管理，以後又經過其他一些人的發展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了係統化的組織和管理。但是，如果仔細考察一下，就會發現，並不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；並不簡單地是由於有一個由人們按民主方式組成的集體，堅定地為某些理想目標而工作，並同其他人進行信息聯係，使得那些同目標的實現有關的人有很大的參與權。固然杜邦公司取得成功“愷撒式”的個人主義管理也是杜邦公司獲得長期成功的基礎，但還有一些更為複雜微妙的條件。
杜邦公司高層委員會委員們的一個共同特征是高度的外向性——對事件、人物、事物的高度興趣，受外界因素的激勵，以及受外界環境影響的趨向。科爾曼·杜邦是這樣描述的：“他不喜歡任何安全的、熟悉的或早已確定的事物。不尊重習慣，當他追蹤某種新事物時，常常對別人的感覺和信念無動於衷；每一件事物都要為未來而犧牲……他常常看起來像是一個魯莽的冒險者，但事實上他有著以忠於他的直覺觀點為依據的道德觀。對他來說，如果不‘抓住機會’簡直就是怯懦或軟弱……盡管如此，要他把一件事超越已取得成功之點，幾乎是不可能的。”
在杜邦公司的其他高級經理人員中，“外向思考”型占統治地位。如皮埃爾·杜邦就是其中之一。“他所采取的絕大多數重要行動是以理智或理性而形成的動機為依據的。他以客觀事實或一般正當的觀念來指導自己。這套原則或事實成為絕大多數行動的衡量標準”。
三、艾爾弗雷德·斯隆和通用汽車公司組織和經營管理貢獻
解決創業天才的繼任者所碰到的問題的最好例子之一，就是通用汽車前總經理、以後又任董事長的艾爾弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
斯隆於1920年提出了一份關於改革通用汽車公司組織機構的建議書，該建議書依據的是以下兩條原則：
第一，每一作業單位的主要經理人員的職責應該不受限製。由主要經理人員領導的每一個這種組織應具有完備的必要職能，使之能充分發揮主動性並得到合理的發展（作業單位的分權化）。
第二，某些中央組織職能對公司活動的合理發展和恰當協調是絕對必要的。