斯隆期望該建議書實現的明確目標有：
①明確規定構成公司活動的各個單位的職能，不僅從各個單位的相互關係來看，而且從它們同中央組織的關係來看（在專業化基礎上明確分工）。
②規定中央組織的地位並協調中央組織的作業同整個公司的關係，以便它能必要而合理地發揮作用。
③把公司的全部經營職能集中於作為公司最高經營者的總經理身上。
④在實際可行的範圍內盡可能限製直接向總經理報告的經理人員的人數，其目的是使得總經理無須過問那些能放心地由較為次要的經理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方麵進行指導。
在組織上劃分為兩大類：重大控製和經營控製。重大控製由兩個委員會執行，即財務委員會和經營委員會。經營控製則由總經理在重大控製規定的範圍內行使。總經理領導各個作業單位，他有一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作業性事業部提出的資產改進和采購的可行性進行調查，此間，可以從綜合顧問部那裏獲得技術資料和建議。
組織機構方麵的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生動地闡述其理由：“經營任何一種企業都存在著兩種方式：‘預感’方式和科學方式。我由於氣質和教育的緣故，總是采用後一方式，這使我獲益匪淺，而且也使其他人獲益匪淺。”
作為一種吸引和保持傑出的經理人員的手段，斯隆及其集團提出了一種所謂的“經營管理意識”。它實質上是一種對經營管理過程進行思考的方法。基本的思想是經營管理過程應該分權化，而考核或控製則應該集權化。斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持最優秀的人員，因為他們有發揮才能的天地。
四、對公司做出完整規劃的歐內斯特·特納·韋爾
美國企業界的絕大多數偉大組織者都是大公司創立者的繼承人，而非創立者本人。但是國民鋼鐵公司的創立者歐內斯特·特納·韋爾卻是個例外，他從一開始就對他的公司做出了完整的規劃，而公司正是按照他的規劃發展的。當他那有形廠房隻是一個不像樣的馬口鐵工廠時，他已構想出一個完整的鋼鐵公司——連礦石資源也能自給——並建立了一個組織核心。這個組織核心能隨著公司的成長而發展，無須做重大的改組。
這項組織計劃效果很好。從規模上講，國民鋼鐵公司在美國的鋼鐵公司中占第5位，但從利潤率來講，在很長一段時期的多次測試中，它都居第一。在大蕭條的那段時期，當包括鋼鐵巨人“美國鋼鐵公司”在內的其他所有的鋼鐵公司都有虧損時，國民鋼鐵公司卻有盈利。
它之所以能夠獲得盈利，不僅由於它在銷售方麵非常穩定地持續增長，而且由於它在成本方麵也嚴格配合銷售而嚴加控製。在它極少數的銷售下降年份，其成本也絕對地相應下降。
韋爾得以取得成功的方法可歸納為以下幾點：
1一項終生計劃
韋爾在決定離開美國鋼鐵公司時，明確地樹立了建立美國最大的綜合性鋼鐵公司之一的目標。克拉克斯堡的馬口鐵工廠是為了籌集必要資金的一種權宜措施，他有意識地把位置選在韋爾頓以便建立一個綜合性公司。
2靈活性
韋爾對他的基本目標雖然堅定不移，但在實現目標的途徑上卻常常很靈活。他並不墨守成規，為了有助於實現其目標，他會不斷地調整其政策。如他在大蕭條來到時急劇地改變其定價，而當汽車業處於嚴重不景氣時，就從大量銷售方式轉為僅能糊口的攤販銷售方式。當經濟條件改變時，他迅速地改變工資政策，為了防止全國性工會在他的廠中獲得立足點，他又會大幅度地提高工資。