3在目標上同社會相一致，在實現目標的方式上同社會不一致
韋爾始終秉持他成長起來的那個社會的價值觀。他的主要目標直截了當地就是積聚財富，再加上經營的自由和獨立性。他不同於正統的地方隻是他實現目標的方法，沒有傳統的方法可供他采用。
4堅決執行計劃
不管遇到什麼情況，都不能找借口改變計劃，而應堅決把計劃執行下去。
5親自監督和辛勤工作
韋爾喜歡引用愛因斯坦的一句話：“個人避免由於讚頌而腐敗的唯一途徑是去從事工作。一個人往往想停下工作去聽別人的讚頌，唯一的辦法就是不去聽讚頌而繼續去工作、工作。沒有別的方法。”
6平等的高層結構
韋爾深切地感到需要有一個小規模的寡頭組織來自由討論所有的事。他付給高層管理結構中的其他人的薪水同自己的薪水一樣多，認為他們對公司做出的貢獻同自己的一樣大。他寧願要一批傑出的高層經理人員，而不要一些聽命於人的小人物。
五、威斯汀豪斯電氣公司的集權化對分權化
同其他自己經營的公司的所有者們不同，威斯汀豪斯電氣公司30年代的總裁羅伯遜麵臨著異常困難的形勢：經營管理人員並不擁有本公司的大量股份，因而無法提供特別的激勵。從喬治·威斯汀豪斯開始的集權控製從未放鬆過。在30年代已有明顯的跡象表明，嚴密的集權化是造成困難的主要原因，本書所講的其他一些偉大的組織者都要為分權化的作業設計出一些協調和控製的方法，而羅伯遜既要把一個嚴密集權化的集團拆開來，又要保證其協調與控製。
對該公司管理結構的大幅改組從1935年開始，1936年全力進行，但實際上直到1939年才完成。這次改組實質上就是把一個很大的經營單位分解成為一些小單位。
考慮到問題的複雜性以及沒有前人的經驗可循，威斯汀豪斯公司在製定和執行一項可行的改組計劃方麵碰到了非常艱巨的任務。這一計劃大致分為三個部分。
1作業活動的分權化
在分權化過程中，許多不同作業的工廠按照產品的類似性歸並為6個大的產品事業部、4個大的產品公司和1個國際公司，各由一位經營副總經理領導。每一事業部和公司的經理有著更大的責權，可以部分地如同一個獨立企業那樣經營其單位，隻受總部規定的政策和一般控製手段的製約。
2總部“職能”參謀部門的建立
改組所產生的第二個重大變革是任命了一批經營管理基本職能部門的首腦。這批總部人員不再是對各個生產單位發號施令的直線指揮人員，而是一個行使“間接”權力而非“直接”權力的“參謀”集團。這樣就實現了“統一指揮”，而每一個經理人員隻有一個老板或上司。
3中央控製係統的建立
改組使得相當多的職責和權力從高級管理層轉移到了現場，但同時又使得總部必須擴展參謀職能部門。總裁必須了解委授下去的權力是怎樣行使的，以便能對成就迅速地給予報酬，並及時發現和改正失誤。這意味著一些高技術專家必須加入總部集團去設計和管理控製係統。