即領導者要支持下屬，讓每個成員都意識到，自己的個人價值和重要性是建立在知識和經驗的基礎之上的，並幫助下屬建立和維持一種個人價值觀和重要性的感覺。
2運用集體決策和集體監督
每個下級組織的領導都是上一級組織中的成員。通過這一種上下級間的相互製約關係，將整個企業聯合成一個密不可分的整體。
3以高標準為組織樹立目標
每一個組織中的領導和成員都要有遠大的誌向，為組織和自己樹立一個遠大的目標。通過這些目標的實現，既為組織創造了價值，也在這一過程中實現了自己的價值。
三、影響領導效果的因素
領導方式的多樣性和隨機性使得有些人得出結論說，根本不存在什麼能夠取得最佳效果的領導原理的方法。這一結論既正確又錯誤，正確的一麵是它強調不可能找到簡單劃一、適應各種情況的具體領導方法；錯誤的一麵是它否認存在一般原則。
那麼，究竟為什麼同樣的領導方式在被領導者中引起的反響如此不同呢?顯然能否有效地實行領導並不僅僅取決於領導者的行為方式本身，還取決於許多其他因素。
1領導者與下屬的行為方式
利克特在某項調查中發現一個現象，即80％的領導者說自己經常真誠地表揚工作有成績的下級，但在他們的下屬中卻隻有14％的人認為情況確實如此，其他人則認為他們言過其實。這說明很多時候領導者對自己行為方式的看法和說法與下屬心目中感覺到或實際看到的領導者行為方式可能根本不同。
2被領導者的反應
即使下級確實看到、感覺到、體驗到領導者的有意采取的行為方式，正確地領會領導者的意圖，不同的人仍然可能做出不同的反應，有些人擁護，有些人反對。
這是因為職工們信奉的價值準則不同，期望不同，性格不同，經曆和背景不同，又受到不同社會因素的影響。坦南鮑姆和弗魯姆就曾分別論述過，有些職工要求獨立自主和參加決策，他們對領導者實行參與式管理反應熱烈，十分歡迎；而另一些職工依賴性較強，習慣於專製式的領導者，他們並不喜歡參與式管理。
3外界因素
工作環境不同，工作性質和行業傳統以及本組織傳統不同，也會影響到下級對領導者的行為做出不同反應。
4領導者的個性和人格
一般來說，下級都希望領導者的行為與他自己的個性一致。有些領導方式和做法與領導者的性格十分吻合，下級覺得他那樣做很自然、本色、實在，就願意采取讚同態度。有些領導者學別人的樣子行事，但行為方式與他本來的性格相去甚遠，大家就會覺得他在演戲，裝得又不大像，這種做法的結果肯定與他的意圖大相徑庭，徒然引起下屬的懷疑和不信任。
5領導者在上層的影響力和地位
在事關大家切身利益的問題上，下級希望自己的領導者有能力影響更高層領導者的決策。所以，領導者在上層的影響力和地位也會影響到下級對其行為方式做出的反應。
總之，實行管理和領導是一個比較適應的過程。有效的領導者，總是會根據被領導一方的思想和情感的變動，隨時調整自己的行為方式。
四、支持關係理論
倫西斯·利克特根據調查研究結果認為，依靠獎懲來調動積極性，才能充分發揮人的潛力。他建議領導人員真心誠意地，而不是假心假意地讓職工參與管理。要尊重職工的智慧，相信他們願意搞好工作。他認為獨裁式的管理永遠不能達到民主管理體製所能達到的生產水平和對工作的滿意感。有人還認為企業要獲得持久的變革，首先要做的，不是去改變人們的態度，而是排除那些影響他們積極性的組織束縛。總之，企業的領導方式對生產率的高低有著極為重要的影響。