第二個重要的環境因素是工作任務的結構。它實際上是指下屬工作程序化、明確化的程度。如果工作的目標、方法、步驟都很清楚，那麼領導者就可以下達具體的指令，下屬所要做的也隻是執行具體的任務。相反，則無論領導者還是下屬，都不清楚應該做什麼，到底怎樣做。結構清楚明確的工作任務，非常適合於實行專製型的領導，因為這種領導者可以很容易地下達程序化的工作指令，並可以按步驟分別檢查各階段各個人的工作成績。相反，如果工作任務含混，領導者的控製力勢必就會很弱，而這恰好為群體提供了良好的表現機會，有利於創造力的發揮。在一般情況下，領導群體完成一個結構化的任務比完成一個非結構化的任務要容易得多。
3職位權力
領導者所處地位（職位）的固有權力是最後一個環境因素。職位權力是指與領導職位相關的正式權力，即領導人從上級和整個組織各個方麵取得的支持的程度。比如，他是否有雇用和解雇職工的權力，是否有提升下屬的權力。領導者職位權力不是來自領導者個人（如，自身具有的能力，擁有的知識水平等）的權力。職位權力較強的領導者，指揮起來會更加得心應手。
依據各環境因素的好壞、高低、強弱，領導環境可以分成8種，在這裏不一一敘述。那些擁有強大權力、受職工愛戴的領導者，在帶領下屬完成結構性很高的工作任務時，將處於最有利的工作環境之中，因此，任務完成得也就比較容易。相反，工作目標和任務模糊不清，領導者又沒有多大的權力，並且得不到下屬的支持，在這種情況下，領導者要想完成任務，就會顯得很吃力。比如，一個受人尊敬的建築工地工頭，帶領工人按設計好的藍圖施工，就比一個由誌願人員組成的委員會，在不討人喜歡的主席主持下計劃一個新政策要容易得多。
三、領導風格應隨環境的變化而變化
在不同的環境條件下應當采取不同的領導方式，隻要方法得當，便可取得很好的效果。從這一意義上來說，采取以人際關係為中心的民主型的領導方式，會取得很好的效果。
作為一種客觀規律，環境是不斷變化著的。當環境因素發生變化時，與之相適應的領導風格也應該發生變化。因此，即使一個管理者的領導方式與當時的環境要求一致，並且，在當前的條件下，他工作起來十分順手，這也不意味著他就永遠適合做這個工作，除非自己的風格能夠隨著環境的變化而變化。
大量實際經驗和實驗結果驗證了菲德勒理論的正確性。以領導者與下屬的關係為例，他分析了若幹B—29轟炸機組，30個防空分隊以及32個小型農場用品供應公司的情況。這3項研究所得的結論很相似：當領導者受下屬信賴或下屬與領導者關係惡劣時，領導者應當采用專製型的工作方式；而在不那麼極端的中間情況下，一般來說民主型的領導更容易做出成績。
按照環境對領導者的有利程度將工作環境分類，最有利的工作環境是：成員間沒有語言障礙，由受下屬尊重的專業人員領導，任務則為尋求最短路徑；最不利的環境是：由新手領導的語言不通的小組，工作任務又是擬訂征兵信函。
有意思的是那些由不同語係的人員組成的小組，通常隻有在專製型的領導者控製下才能有效地進行工作。這恰好和那些跨國公司的經理們反映的情況一樣。
最後，菲德勒認為依靠招聘和培訓管理人員來適合工作環境的要求不是不是好辦法。現在各企業都在設法吸引那些經過良好培訓而且有豐富經驗的人充當領導，這些人絕大多數都是些專家而且年事已高，他們的才智已經很難與日俱增和有所發展，這些專家們並不能保證企業以後的生存與發展。
具備一定風格的經理人員可以通過培訓的途徑獲取，但是這種培訓很困難，而且成本高、時間長。與之相比，按照經理人員自己固有的領導風格，分配他們擔任適當的工作，要比讓他們改變自己的作風以適應工作容易得多。
最高領導人首先要學會分析和識別工作環境，然後便可以將部門經理和下層經理分配到適合他的風格的環境裏去工作。每種具體環境需要什麼樣的領導風格，取決於環境對領導者的有利程度，而這種有利程度又由若幹環境因素決定。如領導者與職工的關係，群體成員的經曆是否類似，工作任務是否明確，領導對下屬是否了解，等等。顯然，改變這些環境因素要比調換下級經理和改變他們的作風容易得多。