內容梗概
一、多重的最終目標
隻有將眾多衡量標準之間的區別及其相互關係綜合考慮，才能正確評價一個組織的經營活動。
絕大多數組織的目標都不是單一的，而是多種多樣的，並且有些目標是相互衝突的。如組織的最終目標本身就可能是多重的，至於組織的短期目標和子目標那就更有可能是多重的了，這些正是需要人們去研究的。
在文中，西肖爾指出，如果各種目標都具有相同程度的重要性，並且以簡單的加法就可合並的話，問題就變得簡單了；但是情況並非如此，這些目標具有不同層次的重要性，而且其成就又可能無法簡單地加以測量。所以，經理人員的決策要基於對企業經營業績從各個角度進行多重變量的評估，它不可能同時使所有的目標值都達到最大。
這就使得經理人員在對一個行動方案的最終結果進行預測時，必須先行確定各種影響因素（變量）的重要性。但他不可能同時使所有目標值都達到最大，因為有些目標是互相衝突的，當一些目標值的完成程度提高時（如增加紅利或避免財務風險），就可能意味著另一些目標值的完成程度要降低（如擴大規模或進行新產品研究）。所以，他必須權衡眾多目標的價值、這些目標實現的可能性，以及它們之間存在的負相關性。顯然，為了幫助經理人員有效地做出評價，需要有一種描述企業經營狀況的理論模式。
二、衡量的標準
對各種衡量標準的相依性和相關性進行評價，必須首先把不同的標準及其用途加以區別。作者根據各種標準的性質、特點和所涉及的時間範圍等因素，進行了以下區分：
1目的及手段
標準代表的是經營活動的結果或目標，它們可根據自身的實現程度予以評價，從這個意義上來說，它們很接近於組織的正式目的。而另外一些標準之所以具有價值，主要是因為它們是達到該組織主要目的必不可少的手段或條件。例如，獲得高額利潤，可能是一個企業追求的主要目的，而讓其職工感到滿意則是企業獲得高額利潤，即達到主要目的的手段和條件，此時才需要評估職工的滿足程度。
2時間
標準可能是過去考察的（如去年的利潤），也可能涉及到現在的狀況，甚至可能是預期未來的（如預期規模增長）。無論這些標準涉及到何種時間範圍，在對過去或將來的情況以及對發展變化趨勢做出推論時都可能用到。
3時期的長短
有些標準歸屬於一個比較短的時期，而另一些則歸屬於一個較長的時期。它們可能適用於衡量比較穩定的經營活動（即在短期內變化很小的活動），也可能適用於衡量比較不穩定的經營活動（即在短期內無規律或變化較大的活動）。如果標準所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那麼，這個標準的可用程度就很有限。例如工廠的月維修費用可能逐月起伏變化很大（或許是一種季節性的變動），隻有將其當做衡量企業經營活動的長期標準，從一個相當長的時間跨度去研究它，才可能有些用處。否則，隻在短期內進行考察，又不聯係其他的問題一並加以分析，那麼，某一個時期的維修費用低就很難說是不是一個有利的指標。又例如，雖然許多企業當前的營業和財務統計資料，對於企業控製生產或進行會計核算這樣一些目的來說是很適合的。但是，如果用它們對企業的經營狀況進行評價，那就沒有多大價值。因為，它們隻是對不穩定的企業經營活動的短期計量。
4“軟”、“硬”指標
有些衡量標準是根據實物和事件的特點、數量或發生的頻率來計量的，而另一些標準則是根據對行為的定性觀察或進行的民意測驗的結果來衡量的。如，用美元等貨幣單位計量一筆業務，用噸作重量單位計量廢品數量，用提意見的次數計量職工不滿程度，等等，這些都是“硬”指標；而一般來說，工人是否滿意，工作積極性如何，協作關係好壞，產品的質量，公司在顧客中的信譽等，這些通常被視為“軟”指標。