第三類：可以稱為正麵的“踢一腳”方式，即對職工采用“拉”而不是“推”的方式。比如，我對你說：“為了公司你做這件事吧!作為回報，我會給你獎金，更高的地位，等等。”大多數管理人員認為這就是激勵。一個企業如果想采用這種激勵方式，必須有大量的“誘惑物”不斷地在職工眼前晃動，就像要一條小狗跳起來，你必須不斷地在它眼前晃動餅幹一樣。這種方式之所以得到普遍應用，是因為這是一種傳統，是美國的方法。企業並沒有“踢”你，而是你自己在“踢”自己。
二、激勵的盲區
管理人員很快就看出反麵的“踢一腳”方式遠不及正麵的“踢一腳”方式所產生的激勵效果那麼強烈，因為反麵的“踢一腳”方式是強迫你就範，而正麵的“踢一腳”是誘使你就範。但事實上，誘使比強迫更壞，因為後者隻不過是一種不幸，而前者是一種災難。如果一個人需要借助外界的力才動一下的話，那麼他還會需要第二次、第三次外力。隻有當一個人自身產生了動力，才談得上是真正受到了激勵。因為他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那樣做，隻有依據這一思想，才可能出現下麵這些後來出現的、同樣屬於正麵“踢一腳”的激勵方式，但實際上它們也並沒有真正達到激勵的目的。
1減少工作時間
有人認為，激勵人們努力工作的一個極好的方法是使他們脫離工作。所以在過去的五六十年間，人們一直在減少花在工作上的時間，甚至到了要求一周隻工作半天的地步。與此相似的是開展工餘娛樂計劃。這一方法的核心思想是認為玩在一起的人，才能工作在一起。這樣一來，這些人工作的時間不是更短了而是更長了。
2提高工資
這會產生激勵嗎?會的。而且它使人們去努力追求下一次的工資增長。
3提供良好的福利待遇
在這方麵，美國的企業已經花費了相當於工資的25%的錢，而人們還在為激勵問題而抱怨。事實上，人們現在拿的錢多了，各種福利待遇多了，而工作時間卻少了。那些附加的福利不再是獎勵，而是職工有權必得的了。所以，除非拿出越來越多的錢用於提供附加福利，否則工人們就會覺得工廠在把時鍾向後撥。當企業家們認識到工人的經濟欲望和懶惰欲望是無窮無盡的時候，他們才開始求助於行為科學家。在批評企業家們不知道如何對待人的問題上，這些行為科學家更多的是基於人性的習慣而不是科學研究的結果。
4人際關係訓練
30年來的實踐隻是產生了一批費用昂貴的人際關係訓練計劃。可笑的是，30年前要讓工人做某件事隻要說一個“請”字就夠了，而現在則要加三個“請”字才能使工人對他的上司的態度感到滿意。這一失敗說明：領導者或管理人員在處理人際關係時竭力表現出來的和藹可親並非是發自內心的。這導致了一種新的人際關係激勵方式——敏感性訓練——的應用。
5實施敏感性訓練課程
敏感性訓練中最典型的問題是：你真正理解自己嗎?你真正相信別人嗎?你真心與他人合作嗎?而有人還是把這一方法的失敗歸結為未能真正實施正確的敏感性訓練課程。
企業的人事經理們已經認識到：通過提供舒適的條件，運用經濟手段，或是建立良好的人際關係來進行激勵，隻能得到暫時的效果。其問題不在於這些經理所做的努力本身，而在於職工沒能理解他們做出的努力。這一認識開辟了一個新的領域——溝通。
6注重交流與溝通
許多研究交流溝通的專家被請去參加這種管理計劃以幫助職工理解管理人員為他們所做的事情。但是依然沒有產生激勵的效果，這使得專家們想到，也許是管理人員不知道職工們在想什麼。
7進行雙向交流
管理人員為此采取了多種步驟，比如士氣調查，建議計劃，小組參與計劃等。與過去相比，管理人員和職工更多地坐在一起進行交流，傾聽彼此的意見。但是，這並沒有在多大程度上改進激勵的效果。
行為科學家們開始了更進一步的思考。他們發現，人們需要實現自我。持“自我實現論”的心理學家與人際關係心理學家共同提出了一種新的激勵方式。
8參與到工作中去
比如在生產項鏈表的裝配線上，某個工人的工作是每天上1萬個螺母，然而人們卻說他正在造世界上最著名的表。工作參與的另一種形式是使工人在一定程度上感到他能對自己的工作做主。其目的是給工人提供一種成就感，而這不是真正的成就，因為真正的成就取決於工作本身能否真正提供成就感。所以這一思想還是沒能產生激勵。
9與雇員談心