以前，管理人員被定義為“對其他人的工作負有責任的人”或“以個人方式做出貢獻的專業人員”，其實，較為恰當的是強調指出其首要標誌不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。明確的標誌和組織的原則應該是職能而不是權力。
1管理者的任務
管理人員有兩項特殊的任務：第一項任務是創造出一個大於其各個組成部分的總和的真正的整體，一個富有活力的整體，它把投入於其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。可以把它比擬為一個樂隊的指揮，通過樂隊指揮的理解和指揮，各種個別的樂器演奏形成了有生命力的音樂演出的整體。但樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他隻是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。管理人員的第二項特殊任務是，在其每一項決定和行動中協調當前和長期要求。他如果犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，就會使企業受到危害。
管理人員的工作中有五項基本作業，它們合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。這五項基本作業：一是製訂目標，他決定目標應該是什麼，為了實現這些目標應該做些什麼，這些目標在每一領域中的具體目標是什麼；二是從事組織工作，把工作分成各項可以管理的活動和作業，把這些作業和單位組合成為一個組織機構，選擇人員來管理這些單位並執行這些作業；三是從事激勵和信息交流工作；四是對工作成就進行衡量、分析、評價和解釋，為每一個人確定一種衡量標準，使之集中注意整個組織的成就，同時又注意他本人的工作並幫助他做好工作；五是培養人，包括他自己。
管理人員的職務可以用四種方式來下定義：第一，特殊的職能，即職務本身，如市場研究經理或製造經理等。第二，當時當地具體的目標、完成期限以及由後果反饋的衡量。第三，由各種關係——向上的關係、向下的關係、橫向的關係——來對職務下定義。第四，由該項職務所需的信息及一個管理人員在信息流程中的地位來下定義。從上述四個方麵來仔細考慮自己的職務是每個管理人員的責任。
每一個管理人員，上至“大老板”，下至生產工長或主管辦事員，都應該通過目標管理來自我控製，明確規定其目標。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現目標時應做出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什麼貢獻。換句話說，從一開始就應把重點放在集體配合和集體成果上，這些目標始終應該是以公司的總目標為依據。每一個管理人員的目標應該規定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。目標管理的最大優點，也許是它使得一位管理人員能控製自己的成就。自我控製意味著更強的激勵：一種要做到最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理即使不一定能使企業的管理集團在方向和努力上獲得一致，但一定能做到通過自我控製來管理。
2管理者的技能
在工作內容上，管理者有一個固定的模式，即有一些共同之處：目標製定、職務分工、對外交流、對內控製等。較高的職務位置在組織中，使得管理者們必須具有良好的管理能力，以適應其工作內容的要求。作者認為在組織中，每個職務的管理者必須做好本職工作，盡自己的能力極限做出最大貢獻，既有利於組織的發展，也有利於管理者自身能力才華的展現和私人目標的實現。管理者也應具有一定的技術知識和能力，因為管理者對組織特別是企業的各個部門都有影響。如果管理者對技術部門的一些技術知識不了解而對該部門進行指揮，必然容易出現錯誤，給組織帶來不利影響。管理者更需要對企業的一些基本技能有一個清楚的了解甚至掌握。