以上五種作用力構成了行業分析的框架。並非所有的作用力都同等重要，波特特別指出，這些因素是否重要，需要根據行業所依據的結構最終確定。
波特還指出，行業五種作用力決定了行業結構，也決定了行業的盈利能力，它們影響價格、成本和企業所需的投資。它們共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種作用力占據著統治地位，並且從戰略形成的觀點來看起著關鍵性作用。這五種競爭作用力的總和，決定企業在該行業獲取超出資本成本和平均投資收益率的能力。
二、三種普遍性策略
正如許多其他管理難題一樣，長期戰略也困擾著大多數企業。波特提出了一個理性主義解決方案，他認為有三種“普遍性策略”，策略在波特的眼裏，已被過濾為關於“如何”競爭的選擇。
1成本領先策略
成本領先策略是指依靠低成本取得行業中的領先地位。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控製，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方麵的成本費用。成本領先戰略的優勢：可使公司在與競爭對手的價格戰中保護自我；有利於公司采取靈活定價策略，排擠競爭對手；當公司麵臨強顧客時，仍能獲得足夠利潤，有利於建立行業壁壘等。此戰略對風險也十分敏感。這些風險主要有：技術進步帶來的變化；競爭對手可以較低的成本進行模仿學習；由於將注意力放在成本上，無法看到所需產品或市場營銷的變化，企業缺乏靈活性；顧客的價格敏感性下降。
2差異化策略
差異化策略是指將公司提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業範圍內具有獨特性的東西。
波特認為，為了更好地實行差異化戰略，企業應具備的前提條件有：在產品的研究和開發上具有較強的創新能力；在生產技術上具有較高的適應能力和應變能力；在市場營銷中要有明確的目標市場，並能采取有效的經營手段和方法。
差異化戰略一般都極為可行，如果企業能很好地運用這種戰略，在行業中將會獲得超過一般水平的利潤。其優勢主要表現在客戶對好產品有消費忠誠性。當這種產品的價格發生變化時，顧客的敏感程度很低。另外，產品差異化能增加邊際收益，降低企業的成本；產品差異可以借助於其所產生的邊際收益，增強企業對供應者討價還價的能力；由於購買者沒有選擇的餘地，對價格的敏感程度又低，從而使得企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者討價還價的能力；顧客對品牌的忠誠度給競爭者形成了強有力的障礙。其他廠商想進入該行業則需要克服這種產品的獨特性；由於企業極具特色，又贏得了顧客的信任，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業處於更有利的地位。
差異化戰略可以有很多種實現方式，比如：設計品牌形象、技術特點、外觀特征、客戶服務、經銷網絡及其他方麵的獨特性等。企業可以使公司的產品或服務在這幾個方麵都能獨樹一幟，這樣，不但能滿足用戶的需要，而且也無法被同行業內的競爭者所取代。
波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求企業警惕這一戰略的排他性，它與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立企業的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都了解企業的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
差異化策略在給企業帶來優勢的同時，也使企業承擔著一定的風險：可能要放棄獲得較高市場占有率的目標；買方可能放棄差異化公司提供的某些特性以節省開支；模仿使已經建立的差異不斷縮小；同行業的競爭者隨時都有可能創造出更高級的差異化戰略等。
實行差異化戰略的企業要防患於未然，積極地采取適當的措施以很好地避免這一風險。
3重點策略
重點策略又稱目標集聚策略，是主攻某個特定的顧客群，某產品係列的一個細分區段或某一地區市場。它依據業務單一化、專一化以更好效果、更高效率為狹窄區服務，從而在一方麵或一點上超過具有較寬業務的對手。結果是，公司或通過較好滿足特定對象的需要實現了標歧立異，或在為這一對象服務時實現了低成本，或二者兼得。目標集聚戰略包括的風險：大範圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距增大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優勢或使目標集聚戰略產生的歧異優勢被抵消；競爭對手又找到細分市場，因而使目標集聚公司顯得不夠集聚。
三、分析競爭對手
在最寬廣的範圍內確定了上麵3種長期可行的競爭戰略後，波特介紹了分析對手的基本方法。分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采取戰略行動的實質和成功的希望；各競爭對手對其他公司在一定範圍內的戰略行動傾向可能做出的反應；各競爭對手可能發生的產業變遷和對廣泛的環境變化可能做出的反應等。