對競爭者的分析有4種診斷要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。
要素一：考察競爭對手的目標。對目標的了解可預測每位競爭對手是否將改變戰略以及對外部事件或對其他公司的戰略舉動做出反應的魄力。
要素二：識別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設；競爭對手對產業及產業中其他公司的假設。
要素三：明了每個競爭對手現行戰略。把競爭對手的戰略看成業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解它如何尋求各項職能的相互聯係。
要素四：評估競爭對手實力。競爭對手的強項和弱項將決定它發起或反擊戰略行動的能力及處理所處環境或產業中事件的能力。
競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。發現和準確地識別市場信號，對於製定競爭戰略也是至關重要的。
波特在給出了一個產業中所有公司競爭的環境後，還解釋了為什麼有些總是保持著比其他公司高的利潤及這一問題與它們的戰略姿態有何關係，將結構分析的概念擴展到產業內部。事實證明，產業內部的結構分析是戰略製定中的一種很有用的分析工具。
四、價值鏈
波特認為，一個企業盈利能力的關鍵是企業能否獲得其為買方創造的價值，或是否確保這種價值不落入他人之手。價值是買方願意為企業提供給他們產品所支付的價格，價值用總收入來衡量，總收入則是企業產品得到的價格與所銷售數量的反映。如果企業所得的價值超出了創造產品所花費的各種成本，那麼企業就有盈利。
波特用價值鏈的分析方法揭示了企業內部活動的秘密。價值鏈是用來判斷競爭優勢來源的基本工具。競爭優勢來源於一係列相互關聯而又不連續的活動，如營銷、生產、服務、交貨和產品設計等，其中的每一項活動都對公司的成本結構有特殊的影響，它們分別為創造產品差異提供基礎。
價值鏈反映了公司創造它們時的記錄、選擇、成功和失敗。因此，即使在同一行業裏，不同公司的價值鏈，也各不相同。
價值活動是競爭優勢的各種相互分離活動的組合。每一種價值活動與經濟效果結合的情況，決定一個企業在成本方麵相對競爭能力的高低；每一種價值活動的進行也將決定它對買方需要以及特異方麵的貢獻。與競爭對手價值鏈的比較揭示了決定競爭優勢的差異所在。
每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。而這個價值鏈中的各種活動反映了企業的曆史、戰略、推行戰略的途徑和這些活動本身的根本經濟利益。因此，一定水平的價值鏈是企業在一種特定行業內活動的組合，且競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。
價值鏈有九個一般活動的類型組成，分別是：進貨後勤、作業、出貨後勤、市場營銷、服務、采購、技術開發、人力資源管理和公司輔助機構。
其中前五項活動是主要任務，後四項活動是輔助性任務。每一項活動都要購入物力作為投入，還要使用人力資源、技術以及信息，而又都會生產出信息、產品、金融資產和負債。
各項具體活動對價值創造過程有著不同的作用和貢獻。一項活動的作用和貢獻可能有：做出直接的貢獻；通過維護、促進、提供文件資料或類似手段支持直接的活動；通過監督、檢測或矯正其他促成活動及其成果的手段，保證這些活動的質量。
能否區分並且獨立地評估直接的、間接的，以及與質量保證有關的各項活動的作用，對準確界定競爭優勢至關重要。
精彩語錄
1戰略製定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確或不明確的假設。市場信號可能極大地增加對競爭者的了解，並因此而增強這些假設的準確性。無視市場信號等於無視全部競爭者。
2有選擇地透露自身的信息是企業采取競爭行動的一種重要資源。任何信息的透露都應當做為整體競爭戰略的一個有機組成部分。
3假設競爭對手們要對某公司發動的進攻進行報複，則該公司的戰略要點就是選擇最佳戰場與它的競爭對手們作戰。這個戰場是競爭對手們準備不足、熱情不足或對競爭最感發怵的細分市場或戰略方麵。
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《國家競爭優勢》作為波特教授“競爭三部曲”中的第三部曲，探討了以國家、州（省）等地域為對象的“產業集群”與整體競爭力構建問題。這些經典著作絕不是躺在沙發上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。《再論管理理論的叢林》