3專業和職務共同發展
個人的專業和職務發展是日本公司關注的另一問題。典型的職業道路，是使人們學習適應多種職務的技能，而不是隻會一種。企業的人事人員比財務人員更為重要。這種強調“人的管理”的做法，不是向員工描繪狹隘的職務晉升藍圖，而是建立起員工對組織的忠誠。
4共同分享經驗
日本企業共同分享經驗的機製，增加了員工進行有效交流的機會，因此，整個公司的經營方針和目標往往能為全體員工所接受，決策也成為大家共同參與的集體活動。公司所要研究的問題，集中在如何達到共同目標和建立長遠經營戰略，公司發展的責任不是由某個人承擔，而是由一群人或一個集體共同承擔。
5經營與生活融為一體
日本企業的最後一個特征是，對企業和員工的各個方麵都表現出關心，它把企業經營與人們的社會生活融為一體。
三、美國企業與日本企業的比較
大內認為，要想知道美國人可以向日本人學習什麼，關鍵是要了解：美國人與日本人之間的真正區別是什麼。根據他的分析，日本企業與美國企業在管理方式上的不同主要表現在兩個方麵：
1雇傭製方麵
日本企業采用終身雇傭製，而美國企業的雇傭時間一般是短期的；日本企業對雇員的評價和晉級比較緩慢，它們並不著眼於那些短期見效的手法，而隻根據雇員的長期不懈努力來做出對其相應的評價；日本企業在晉升雇員時，並非隻讓其從事一項專門的工作，而是更多地考慮派他們去熟悉各個部門的業務，這樣當一個人成為公司的高級管理人員時，他實際上已成為一個多方麵的專家。
2決策方麵
日本企業更多地強調集體決策，它主要是建立在相互信任和相互協調一致的基礎之上，盡管這樣的決策往往需要花更多的時間，但在實行時有效迅速。日本企業對集體價值觀和集體責任感的重視，是西方人所難以理解的。所有這些特征，構成了日本企業的基本管理模式。
大內對日本企業和美國企業的管理模式進行了係統的比較分析。他在進行概括後發現，兩者在許多重要方麵是相互對立的。日本機構實行終身雇傭製，對雇員進行緩慢的評價和升級；雇員從普通員工到管理人員走的是一條非職業化的道路，不限於某一項專業；企業對員工的控製是含蓄，是以員工對企業的認同感為基礎；企業的決策實行集體決策，由集體對此進行負責，從而形成一種整體關係。而美國企業則實行短期雇傭製度；對員工實行迅速的評價和升級；員工所走的路是一種專業化的經曆道路，管理人員要麼是科技專家，要麼是營銷專家，但更多的是限於自己所處的部門；企業對員工的控製是明確的，通過具體的規章和製度來限製員工的具體行為；企業的決策實行個人的決策負責製，形成一種局部關係。
在這裏需指明的是，大內隻是把日本機構和美國機構作為兩個總的類型來提出，不隻限於國家地區的區別。當然實質上的區別要比表麵上的不同要深刻得多，這些實質性的差別將涉及如何培養人們具備超越的管理技能。
四、Z型組織的特征
通過對美國企業與日本企業的比較分析，並在此基礎上大內係統地闡述了Z型組織的特征、Z型組織的理論以及形成Z型組織的困難。他認為，Z型組織在形式上既與日本企業有相似之處，又有不同的地方。它們實行長期雇傭製，但是評價和晉升的過程不像日本企業那樣漫長；在設計生產和分配過程中更趨向密切協調；含蓄控製與明確控製之間似乎存在一種平衡狀態；利潤並不是Z型組織的重要目標，更多地采用對企業有效生產和管理的報酬。這些特征在一定程度上描繪了Z型組織理論的某些要點。
大內認為，惠普公司是美國典型的Z型組織企業，惠普的成功之道很大程度上是由於其與眾不同的企業文化的功績。現代企業的理想組織形式是Z型組織。Z型組織的特點主要表現在以下幾方麵。
1長期、穩定的雇傭關係
企業對職工的雇傭是長期的，即使在經濟恐慌或營業不佳時，企業一般也不采取減員的辦法，而是通過減少職工工時、削減獎金津貼等辦法來渡過困難時期。這樣，職工由於職業有保障，就會積極關心企業的利益和成長。
2下情上達的經營管理模式