管理者要讓員工明白，沒有人會因為生產力的提高而失去工作。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。這個同第六點的區別在於，這一點是對員工的綜合知識和素質的培訓，這樣員工工作起來才會更加安心。
14全體參與不斷改進
上到總經理，下至基層員工，公司的所有成員，都應該參與到質量改進中。管理階層應該形成一個團隊，不斷地推進前麵的十三點的實施。
這“管理十四要點”，是威廉·戴明在管理學上一生觀察、思考的結晶。書中，戴明三番五次地提醒美國企業：應當學習日本企業，以企業的長期成長為目標，將員工視為公司最重要的資產。戴明思考的第一個挑戰，是如何讓所有的員工各盡所能，卻又不致被彼此的力量互相抵消。換言之，如何使企業由上到下努力的方向都保持一致。他的藥方是：公司的運作必須成為一個和諧運作的係統。領導階層的工作就是設計這樣的一套係統，給予員工所必要的協助，消除組織內部所可能產生的分歧。戴明在本書中的另一個貢獻，是教導讀者經由數據的搜集、整理和分析，得到有用的訊息，從而正確地使用統計管理來了解係統的運作。
接下來的幾章中，戴明分別說明了提出“管理十四要點”的原因和實施方法。其中的“不再倚賴大量檢驗”，是他多年來一再重申的真知灼見。利用檢驗來控製品質，隻能挑出有缺陷的產品，並不能提高產品質量。日本企業將這個想法製度化，發明了“品質提升工程”，強調在產品的開發階段，就想方設法防範製造時可能發生的失誤。換言之，產品的內在質量是在研發、設計階段就已經定型了的。一旦生產係統建立了嚴格的標準，具備了優良的功能，大量的檢驗就會成為多餘。
戴明還強調：由產業界自願設立標準，實行自律，會比由政府來設立標準和監控，更加有利於企業競爭力的提升。
二、管理控製模型
本書的另一個精彩之處，是對“管理控製模型”的說明。在這一模型中，“共同原因”是影響係統長期穩定的因素；“特殊原因”則是短期或災發的影響。當所有的“特殊原因”都被消除之後，管理控製過程就有了可以界定的本質。此時，管理控製過程的變異已經被掌握，能夠正確地估計，因此被稱為“穩定的管製過程”，或者按戴明的說法，稱它是在“統計管製之下”。如果在統計管製之下，係統的變異大於所要求的程度，則說明管理控製過程仍然有待改進。此時，便要著手降低“共同原因”的影響，包括購買更精密的儀器，進一步提高工人的水準，適當降低生產速度，要求有長期關係的供貨商縮小價差，等等。改進的先決條件，則是先有“穩定”、“受管製”的生產管理過程，因為除非這一過程處於統計管製之下，否則無法決定是否有改進的必要。“管理控製模型”是戴明法寶箱中最重要的工具之一。它可以用來評估員工、評估供貨商、製定作業程序、進行存貨管理、進行成本預測，以及判斷生產力高低。
戴明的質量管理思想，以企業與員工結成生命共同體為出發點，以追求全社會的整體利益為目的。在戴明的心中，理想的企業是產品有長期市場，員工得以成長，顧客感到滿意，社會因此受益的係統。他提出的“管理十四要點”及“管理控製模型”，則是“隻要想學，都能搞懂”的有效方法。
做出超過顧客期待的東西，才是品質。 關心我們的顧客，了解他們需要什麼而做出超過他們期望的東西，才是真正的品質。
質量就是以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。
打破部門間的障礙。研究、設計、銷售及生產部門的人員應協力合作猶如一個團隊，以預見產品與服務在生產與使用時可能遭遇的問題。
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《戴明的新經濟觀》：該書重申了他所珍視的“淵博知識係統”，其目的是轉變西方主流的管理風格，試圖把他的哲學應用於更為廣泛的製度層麵。他認為，一個係統本身理解不了自身，轉變需要來自係統外部的觀點，而“淵博知識係統”就可以提供這樣的外部觀點。《總經理》