內容梗概
一、價值鏈與競爭優勢
波特在《競爭優勢》一書中，首先提出了他稱之為價值鏈的理論框架。
波特認為，將企業作為一個整體無法認識競爭優勢。競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一項內容都對企業的相對成本地位有所貢獻，並且奠定了標歧立異的基礎。波特引入了價值鏈作為進行分析的工具，為了認識成本行為與現有的和潛在的經營歧異性的資源，價值鏈將一個企業分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。
每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的9種基本的活動類型構成的。基本的價值鏈可用來表明如何為一個特別的企業建立一個反映它所從事的各種具體活動的價值鏈。企業的價值鏈體現在價值係統的更廣泛的一連串活動之中。
就競爭角度而言，價值是買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價格。價值用總收入來衡量，總收入則是企業產品得到的價格與所銷售數量的反映。如果企業所得價值超過創造產品所花費的各種成本，那麼企業就會盈利。為買方創造超過成本的價值是任何基本戰略的目標，分析競爭地位時必須使用價值而不是成本。
價值鏈列示了總價值，包括經營活動和利潤。經營活動是企業所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種經營活動的總成本之差。
企業的經營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在於產品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨後勤（包括接收貨物，貯存貨物等）、生產作業（或改造）、發貨後勤（包括訂單處理，實物分配等）、營銷、服務（包括安裝、維修等）。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括采購、開發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應（包括財務、會計和全麵管理等）。
除了企業基礎設施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有著直接聯係，並支持著整個價值鏈。企業的基礎設施與基本活動沒有直接的聯係，它是應用於整個價值鏈的，而不是價值鏈的某一部分。在波特看來，價值鏈提供了一個係統的方法來審視企業的所有行為及其相互關係，但是必須以波特的觀點從總體上考慮整個價值鏈，例如：如果營銷與生產作業配合得不好，那麼營銷工作做得再好也不能成為一項戰略優勢。
因此，價值鏈被波特視為判定競爭優勢的基本工具。
二、成本優勢
經營活動是競爭優勢的各種相互分離活動的組成部分。每一種經營活動與經濟效果的結合是如何進行的，將決定一個企業在成本方麵相對競爭能力的高低。每一種經營活動的進行也將決定它對買方需要及標歧立異的貢獻，與競爭對手的價值鏈的比較揭示了決定競爭優勢的差異所在。
在價值鏈工具的基礎上，波特闡述了企業如何獲得持久的成本優勢。波特把確定企業的價值鏈作為成本分析的起點，並把營業成本和資產分配到各種活動中去。價值鏈裏的每種經營活動包括營業成本、固定和流動資本形式的資產。為進行成本分析，波特把基本價值鏈分解為單獨的經營活動時反映了以下3條原則：①活動所占成本的大小；②活動的成本行為；③競爭對手在進行該活動時的差異。
如果企業進行的所有價值活動的累計成本低於競爭者的成本，它就具有成本優勢。成本優勢的戰略性價值取決於其持久性。如果企業成本優勢的來源對於競爭者來說是難以複製或模仿的，其持久性就會存在。企業獲取成本優勢主要有兩種方法。
1控製成本驅動因素
成本驅動因素在企業總成本中占有重大比例，若能控製好成本驅動因素，企業就能比競爭者更好地獲取成本優勢。需要控製的成本驅動因素包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯係、相互關係、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。波特針對上述十種成本驅動因素，提出了若幹控製方法，以便帶來成本優勢，例如：企業可以通過兼並、拓展產品種類、擴大市場或營銷活動來增大規模，降低成本；可以保持學習專有，保護專門知識的後向整合，如自己製造或改造生產設備等取得成本優勢，可以運用一些不同的方式均衡產量，如在需求高峰期讓出市場份額，在需求低落期再重新奪回，來提高平均生產能力利用率；可以與姐妹業務單元共享價值活動或進入有著共享機會的新的經營領域，降低其相對成本；可以與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯係，優化各自的價值鏈而從中獲益；可以通過修改無助於標歧立異且代價高昂的政策，根據企業的偏好進行技術投資來扭轉成本驅動因素，如將更多資金用於開發低成本工藝、推進自動化、設計低成本產品方麵，取得低成本技術上的優勢，等等。