2重構價值鏈
波特認為，企業相對成本地位的變動，最常見的來源是與競爭對手所采用的價值鏈有顯著差異。因此，企業可以采用有所不同、效率更高的方式設計、生產、分銷或銷售產品，即重構價值鏈以獲取成本優勢。重構價值鏈的若幹來源包括：不同的生產工藝；自動化方麵的差異；直接上門推銷而不是間接推銷；新分銷渠道；新型原材料；前向、後向或縱向整合的重大差異；與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移；新的廣告宣傳媒介等。
波特又進一步指出，重構價值鏈能帶來成本優勢是出於兩個原因：一是與滿足於零零散散的改善相比，價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會；二是重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素，從而通過利用企業優勢的辦法改變了競爭基礎。另外，波特特別強調企業成本優勢的持久性，認為那些奉行成本領先戰略的企業獲取成本優勢的方法若不能持久，其所能改善的隻能是相對成本地位，隻能使企業保持成本等價或成本近似，因此，企業必須開發成本優勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過於前麵所提出的成本驅動因素，其中主要是：
1規模
規模是一個關鍵的入侵/移動壁壘。仿效規模的代價通常是巨大的，因為競爭對手必須購買市場份額。
2相互關係
同姐妹業務單元之間的相互關係能迫使一個競爭對手進行多角化經營，以求與一種成本優勢相匹配。如果相關產業的入侵壁壘越高，持久性就越高。
3聯係
聯係常常是企業所難以察覺的，並且需要進行各部門之間或者與獨立供應商和銷售渠道之間的協調。
4學習的專有
如果學習能保持獨有，那麼競爭對手要想迎頭趕上也是相當困難的。
當然，波特還善意地提醒那些奉行成本領先戰略的企業在采取行功時一定要注意避免一些最常見的錯誤，包括：隻注重降低生產活動的成本，而忽視諸如市場營銷、銷售、服務、技術開發和基礎設施等活動的成本；忽視采購；忽視間接的或小的活動；對成本驅動因素的錯誤認識；無法利用聯係；在成本削減中相互矛盾；損害經營歧異性，等等。
三、標歧立異戰略
波特提出了分析經營歧異性和選擇標歧立異戰略的框架。他認為，標歧立異的來源可以產生於企業價值鏈的任何部分。成功的標歧立異戰略源於企業所有活動之間的相互協調，而不僅僅取決於營銷部門。波特認為，確定歧異性基礎和製定標歧立異戰略的關鍵分析步驟如下：
①確定誰是真正的買方。
②確定買方價值鏈及企業對其影響。
③確定買方購買標準的順序。
④評價企業價值鏈中現存的潛在的獨特性來源。
⑤識別經營歧異性的現有和潛在資源的成本。
⑥選擇相對經營歧異性的成本，為買方創造最有用的獨具特色的價值活動結構。
⑦檢驗已選擇的標歧立異戰略的持久性。
⑧在不影響已選好的經營歧異性形式的活動中降低成本。