至於企業如何標歧立異，波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業更具獨特性；一條是用某些方法重構企業價值鏈而增進獨特性。具體講，包含以下幾種途徑：
①增加獨特性來源。包括在價值鏈中增加經營歧異性的來源，使產品的實際使用與使用意向一致；用價值信號加強使用標準的歧異性；將產品與信息緊密聯係在一起以增強經營的歧異性。
②變歧異成本為優勢。包括發掘經營歧異性所有廉價的來源；控製成本驅動因素，將經營歧異性的成本最小化；重視經營歧異性的形式，應用具有成本優勢的方法形成經營歧異性；在不影響買方價值的活動中減少成本。
③改變規則以創造獨特性。包括提高決策者的作用，使企業獨特性更有價值；揭示未被認識的購買標準；優先對買方和銷售渠道環境的改變做出反應。
④以全新方式重構獨特價值鏈。設想新價值鏈是一個過程；一般需要涉及的領域有：一種新的分銷渠道和銷售方法；向前結合以替代買方功能或銷售渠道；向後結合以控製產品質量的決定因素；采用全新程序的技術。
同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。波特認為，標歧立異的持久性決定於兩個方麵，一是經營歧異性的買方延續可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經營歧異性就可以維持長久：
①企業獨特性來源具有壁壘。
②企業在經營歧異性方麵具有成本優勢。
③標歧立異具有多重來源。
④企業在形成經營歧異性過程中，創造了轉換成本。
波特也沒有忘記提醒企業在構建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：無價值獨特性；過分歧異；溢價太高；忽視信號價值需要；不了解經營歧異性成本；隻重視產品而忽視整個價值鏈；不能正確認識買方細分市場。
作為競爭的主要驅動力之一——技術變革，在新興產業創造方麵和產業結構變化方麵發揮著重大作用。波特從描述技術和競爭的聯係著手，考察了技術與競爭優勢之間的相互關係，這種關係來自技術在價值鏈中所發揮的作用，以及由此導致的企業通過自身價值活動來獲得低成本和歧異性的能力，並說明了技術對產業結構的影響。在此基礎上，波特考察了各種選擇技術戰略的方法，尤其是企業如何在產業演變中預測技術變化的路徑。
波特否定了把競爭對手作為敵人的舊思路，認為“好”競爭對手能夠有助於許多戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢以及改善所處產業的結構。他從認清競爭對手的潛在益處開始，說明企業如何辨別“好”競爭對手並如何影響它的競爭對手，以及在此競爭過程中如何避免破壞產業結構的風險。
四、競爭景框及競爭優勢
波特所稱的競爭景框是指企業活動的空間。競爭景框通過其對價值鏈的影響對競爭優勢發揮著強有力的作用。在本書中，波特將競爭景框分為產業內競爭景框和相關產業的競爭景框兩種。對前者，波特闡述了產業細分和產品替代問題；對後者，則闡述了業務單元之間的關聯問題。
1產業內競爭景框
在產業內競爭景框及其對競爭優勢這部分內容裏，波特先考察了企業細分現象，認為市場細分以客戶需要和成本行為的產業內差異為基礎。市場細分對於目標集聚戰略的選擇起到了明顯的中樞作用，也對評價多目標企業帶來的風險有重要的作用。同時還闡述了如何識別既能取利又易防禦的集聚戰略。
然後，波特討論了替代的決定因素及企業如何用自己的產品替代其他產品或抵禦替代的危險。對替代的認識對於擴展和縮小競爭景框都非常重要。
關於產業細分問題。“產業細分”是波特為企業製定競爭戰略而提出的一個概念，即把產業劃分成各級次單元，包括產品細分市場、買方細分市場、工業和商業買方細分市場、消費品買方細分市場、銷售渠道細分市場、地理位置細分市場等。波特認為，製定競爭戰略必須細化產業，其原因在於：產業中的產品、買方或雙方，在內在吸引力方麵或在企業通過提供它們獲取競爭優勢的方式上，是不同的。產業的產品和買方在結構吸引力上的不同和在競爭優勢要求上的不同，造成了產業的細分市場。在該問題上，波特試圖解決兩個關鍵點，即：