3以客戶利益為中心，明確界定彼此的角色
界定的步驟有：首先，找出所有可能的角色，並且必須保證能涵蓋所有對該客戶的責任；其次，單獨地通過某些工具或程序，指出意見不同之處；最後，將沒有異議的角色放在一邊，然後花足夠的時間與精力互相協商，剖析彼此意見的差異，進而得到一些結論。
4在夥伴關係中維持均衡
要夥伴產生忠誠或承諾，除了要讓對方不僅獲得報酬，還要讓他們覺得自己的付出與努力最後會公平地分享到應得的回報。強調貢獻與報酬的平衡，並且付諸實際行動，不失為一個明確的策略，平衡的達到永遠是可能的，並不會因為不曾提及而消失或衰減。問題不在於“是否有平衡的可能”永遠都有可能達到，而在於供應商是否願意在夥伴關係進行過程中隨時去留意夥伴的反應，或是在問題出現後，趁著尚容易改變之時，馬上加以調整。
在本書的最後一章，作者再次指出，競爭優勢的來源之一是夥伴關係。你無法忽視夥伴關係，否則損失無從估計。夥伴關係不僅會為客戶也為自己帶來更高的成就與更多的價值，而且還可以彌補組織之間的重疊與浪費，大幅降低成本。而這是單一企業無法獨立做到的。當前，最大的、尚未被運用的競爭優勢蘊藏在組織之間，而非組織內部。
精彩語錄
1夥伴關係帶來了更佳的生產力、更低的成本和新市場價值的創造等。
2不要總是期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大——合作競爭大未來。
3夥伴關係出現的驅動力或原因有二：一是縮減供應商數目的同時要保證質量的可靠和價格的優惠。二是夥伴關係的變革使得供應商和企業在各自的市場中具備了長期的競爭優勢。
4在每一個成功夥伴關係中，高度的信賴、重要策略信息的頻繁交流以及兩者間強大而健全的團隊永遠居於核心的角色。
5貢獻、親密與遠景是我們在每一個成功夥伴關係中都能發現的重要成功因素，當然也是最關鍵、最核心的因素。
6供應商如果具備這種無私的觀點：一切以客戶的利益為根本，並以此為往來的指引，會讓客戶對你的無私做法有深刻印象，這也正是建立客戶親密關係的基石。
7成功的夥伴關係投注無數的能量，以大幅提高合作的貢獻。他們重新評估與其他公司合作的方式，發現最大的貢獻來自於互相的改變。
8當前，最大的、尚未被運用的競爭優勢蘊藏在組織之間，而非組織內部。
9夥伴關係不僅會為客戶也為自己帶來更高的成就與更多的價值，而且還可以彌補組織之間的重疊與浪費，大幅降低成本。
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為《未來競爭》此著作由加裏·哈默爾和普拉哈拉德於1994年合作完成。本書一經問世，就被眾多商業刊物讚譽為近十年來最具影響力的商業類書籍，引起了人們對管理學新理念的深層思索。
在書中，哈默爾和普拉哈拉德反對當時那種把主要精力放在競爭壓力上的戰略觀點。這種觀點認為，企業競爭的主要目標是從對手那裏贏取市場份額，因此，它們的戰略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響。哈默爾和普拉哈拉德則尖銳地提出，這種思想有誤導之嫌。在他們看來，企業應該把主要精力放在自己的優勢和顧客的需求上，而不應首先考慮對手是如何做的，再來決定自己采取何種行動。他們明確提出：把市場定位對準顧客需求是企業在競爭中勝出的關鍵。《董事》