近年來，合作化（將國有企業部分私有）和私有化（國有企業全部私有）席卷整個西方世界，涉及到諸如電力、自來水、公共交通和通信等國有部門。這些公司的董事們碰到一些特有的問題。在非官方的合作化群體中，為保證國家重要的戰略利益不落入壞人之手，國家必須控股，這與市場化改革便有了一些衝突，即戰略利益與效率低下的矛盾。
5非盈利性實體
受保證條款限製的非盈利性實體裏的董事們，他們通過立法組織來負責慈善事業和管理非盈利性實體，他們處於受托人的地位。然而，誠實、正直、坦率等這些基本的素質仍應在他們身上體現出來。非盈利性公司缺乏監督機製這一盈利性基礎，該實體董事會所麵臨的挑戰是如何確定公司業務成功的標準，此外，協調短期的和長期的目標間的衝突也比較難。
三、董事會的構成
在董事會的構成分析的基礎之上，鮑勃·特裏克認為，董事會很少出現在公司組織結構圖中，但它卻是最終的決策實體。公司管理層不是一個純粹的金字塔，卻是一個典型的等級社會，組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下達、下情上達。相反，董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任，他們平等地開展工作，組織討論，最後達成一致意見，必要時進行投票表決。董事會的構成是董事會活動的基礎，董事會內部成員的能力、品質、社會關係是董事會活動能力的基礎。董事會的風格即董事會的程序、權力和政策決定其效率。董事會的構成將公司中擁有管理職位的董事和那些無職位的董事區別開來，在公司管理層任職的是執行董事，無職位的是非執行董事和外部董事。董事會構成的選擇有四種：
1全部為執行董事的董事會
在這種董事會中每位董事都是公司的管理人員，許多初創公司和家族公司都是此種結構。公司創立者和關係密切的同事及家族成員既是雇員又是董事。許多子公司也采取這種結構。實際上，這就使公司高層管理層中不吸納外部成員。
2多數為執行董事的董事會
在私營公司的發展中，執行董事們感到有必要吸納一些具有其他方麵專業知識和技能的人補充進來。為公司購股、融資或維持同公司供應商和顧客的關係，亦任命一些非執行董事，另一個原因是，家族公司的股份為家族成員分別持有時，可能會任命一些非執行董事。非執行董事與執行董事之間在某種程度上能相互監督、檢查。
3非執行董事占多數的董事會
在這種董事會中，公司外部董事的數量大大超過內部執行董事。
4雙層董事會
在雙層董事會中監事會成員全都不在公司最高管理層任職。
四、董事與董事會
董事會中董事的數量對董事會的效率影響甚大。董事會中人際關係十分敏感且變幻莫測；成員太多，會議太頻使董事會行動煩瑣冗長。其結果是不但不能達成一致意見，反易出現分歧，形成小幫派，影響共同意誌的形成。成員太少又難以形成合理的知識、能力和經驗結構。董事會成員的多少是由公司章程決定的，章程隻能由股東大會修改。這些年來大公司都以集團方式經營，有些在合資公司或戰略聯盟中任執行董事，他們顯然麵臨著一個利益平衡問題。
董事長作為公司主要發言人對公司有著重要的影響。同時，他也會對公司經營不可避免地產生影響。董事會的風格是多種多樣的，董事們一方麵考慮董事會內的人際關係問題，另一方麵考慮的是董事會的工作問題。董事會的類型有四種：
1奉命型
董事會中的董事既對工作考慮得少，亦很少在意董事會內的人際關係，這種情況或許由於一人主宰了公司，或許是公司主要人物接觸頻繁，決策已在董事會議前得到了認可。