第二層，樂於奉獻的團隊成員：願意為實現集體目標貢獻個人才智，與其他成員通力合作。
第一層，能力突出的個人：利用自己的知識、智慧、技能和良好的作風，做出積極的貢獻。
第5級經理人並不是隻有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘願做任何事情的決心。實現跨越公司的領導並不等同於“無私的經理人”、“公仆式的領導”。他們都被創造可持續業績的內在需要所驅動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多麼重要，多麼困難。第5級經理人這種平靜而又頑強的性格還體現在一種純粹工人式的勤勞作風中。
第5級經理人，把成功歸於別的因素，而非他們自己。當業績不佳時，他們責備自己，承擔所有的責任。
柯林斯相信具有潛力的第5級經理人就在我們周圍，隻要我們懂得如何尋找，很多人都具有成為第5級經理人的潛力。看看這種情況：非同尋常的業績擺在那兒，可是沒有人站出來“認領”這份功勞。如果是這樣的話，你極有可能發現有一個具有潛力的第5級經理人在發揮著作用。
在近代史上最具破壞性的一種潮流就是選擇令人目眩神迷的名人做首席執行官，而不選擇第5級經理人（這在董事會中尤為常見）。柯林斯認為，你並不需要從公司外請人來整頓改組，領導從優秀到卓越的轉變。事實上，從公司外請名人做領導與實現從優秀到卓越的過程呈負相關。在11家實現跨越的公司的首席執行官中，有10個是從公司內部提拔上來的，其中有3個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數是實現跨越公司的6倍還要多——但它們仍未能創造可持續的卓越業績。
三、先人後事
企業界有句老話：“員工是你最重要的資產。”其實不然，適合的人才，才是你最重要的資產。柯林斯原以為，實現從優秀到卓越的公司的領導人會從建立一套新構想、策略入手；然後找到合適的人選，朝新的目標推進。相反，柯林斯發現，他們首先引進合適的人選，找出不合適的人選，並使合適的人選各就其位，然後再考慮下一步該怎麼走。富國銀行的例子證明了這一點。柯林斯強調實現從優秀到卓越的公司組織結構是第5級經理人和管理團隊，而不是一個天才與一千個助手。實現從優秀到卓越的公司的管理隊伍是由這樣的人員組成的：他們在尋找最佳方案上，會爭吵不休，但一旦做出決定，就會執行無誤，毫不計較個人得失。
對高層管理人員的激勵措施要注意重要的是給何人付酬，而不在於如何支付。柯林斯強調特殊的支付方式有助於一家公司走向輝煌。在管理上要做到嚴格但不冷酷無情，關於這方麵作者總結出三條非常實用的原則：第一，若無法確定，則寧缺毋濫保持觀望態度；第二，一旦發現換人之舉勢在必行，就要當機立斷；第三，傑出人才的作用在於抓住天賜良機，以圖發展，而非解決眼前的最大難題。
“人是最重要的資產”這句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。衡量某人是否是“合適人選”，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。
先人後事是公司走向卓越的一個關鍵。
四、直麵殘酷的現實
柯林斯指出，所有實現跨越的公司都是通過麵對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路的。當管理者誠實而努力，想要確定所麵臨的現實情況，那樣的話，所做的決策通常是正確的。但若不首先誠實麵對現實，就永遠不可能做出一係列正確的決定。