1995年，在一次聊天時，特康食品公司董事長丁修智對王誌良說，武漢目前的蛋糕烘焙行業還很不發達。比如：大多數烘焙店用的奶油還是人造油脂，原因是沒有鮮奶油賣。一經點撥後，王誌良立馬趕到上海，找到美國維益公司金鑽鮮奶油的上海辦事處。巧的是：該辦事處正想在武漢尋找一個鮮奶油的代理商，並已相中了在餐料行業小有名氣的王誌良。雙方一拍即合。在不需要任何保證金的情況下，美國方麵就給王誌良發過來500箱貨。因為其他事情，王誌良在上海停留了10餘天。就在這十幾天裏，王誌良接到了公司方麵打來的電話：先期發回的500箱鮮奶油已經賣完，急需追加貨物。等王誌良回到武漢後，看到了一個驚人的場麵：來自全省各地的經銷商手拿著現金在公司門前排隊，要求買貨。王誌良再一次火了，順勢成立了武漢富華中西原料貿易公司。1998年，王誌良的事業達到頂峰，並開始了瘋狂的擴張：在全省多個地市開設分公司，又投人大量資金開辦冷櫃廠。到2003年下半年，他逐漸感到力不從心，大量資金隻出不進，上半輩子打下的江山眼看就將毀於一旦。在這個緊要關頭，他及時收手，將地市的分公司撤銷，關閉了虧損的冷櫃廠，但此時他已賠得一塌糊塗。
後來的王誌良才深深體會到打江山不易，守江山更難。回想起2003年下半年到2004年9月的那段日子，他仍不寒而栗：“我那時真的是賺錢賺昏了頭，甚至已不將錢當回事了。”那時，他甚至可以不要錢就給人家發貨。經曆了這樣的大起大落，王誌良感觸頗深：在成功的時候保持清醒的頭腦，這才是最關鍵的。
業精於誠，三心兩意、吃鍋看碗是經不好商的。商諺有雲“藝貴專精，業防貪濫”，貪濫之人，心誌雄銳、得隴望蜀，很難成功。日本房地產巨子森氏集團就堅持“集中一點”的方針，將開發房地產的重心置於東京一帶，僅在東京就擁有84棟出租式大型辦公大樓，總麵積多達130萬平方米，因而能夠坐收“尺土寸金”之利。而不像別的“野心”地產那樣在海外到處收購不動產，最終難免遭受國際經濟不景氣的打擊。
4．先求穩當，再求變化
“欲速則不達”，這是老祖宗留給全人類的一條忠告。然而，麵對財富的誘惑，許多創業者難以按捺內心的平靜，無不千方百計地尋找捷徑，尋找一步登天的妙藥。結果，中國企業的平均壽命隻有3年多一點，能堅持到5年的不到30%，像“同仁堂”那樣的百年老店更是少之又少。創業求富不是一蹴而就的事。老百姓都知道：一口吃不成胖子，想基業長青還得慢慢來，先求穩再求變，否則隻會應了一句古語：其興也勃焉，其衰也忽焉。
每個商人都希望自己做大、做強，但其商道何在？按照經商法則，做大必須以求穩為基礎，做強必須以實力為資本。離開之兩點，都是空想。
李嘉誠做生意，強調準備充分後再出手：一則先把自己的生意底盤打穩；二則要頭腦清醒，眼光長遠；三則敢於應變，能夠一下擊中對手弱點。這是他做穩做大的三大商道。
“打仗不慌不忙，先求穩當，再求變化，做事無聲無息，既要精到，義要周到。”曾國藩的話也成為王鐵生在企業經營上的座右銘。他認為商場並不是戰場，而是一個共生共榮的生態係統，競爭者不但可以實現雙贏，還可以實現多贏。這種理念使他在變幻莫測的市場競爭中縱橫捭闔，迅速成為出色的創業者。
王鐵生祖籍山東煙台，20世紀60年代生在黑龍江，現任河北隆化德隆礦業有限公司董事長、澳大利亞上市公司澳中財富礦業集團公司董事會主席。
1992年他放棄令人羨慕的金飯碗下海經商。對於已過而立之年、僅有3000元資本、初涉商海的王鐵生來說，如何邁出第一步是至關重要的問題。他看準了煙台獨特的經濟地理優勢和輕工業產品在國際市場的競爭能力，從對外貿易和出口加工做起，成立煙台龍泰國際貿易有限責任公司，並任總經理。結果牛刀小試，收獲頗豐。接著他又抓住煙台市住房製度改革的契機，利用當時對機關幹部下海經商的諸多優惠政策，果斷地將公司的全部資產投入到房地產開發業，不到5年就完成了幾千萬的資本原始積累，成功地掘到了第一桶金，為日後的事業騰飛奠定了雄厚的資本基礎。
1993年前後的沿海地帶也湧現了一大批房地產富豪，但是隨著國家的宏觀調控，大部分富豪轉眼之間又灰飛煙滅了，而王鐵生是少有的幾個幸運兒之一。談及10多年前的往事，他說；“通常來講人不能隻顧低頭拉車，不顧抬頭看路。尤其是在特定的情況下，往往知道停比知道走更重要。樓層的數量與地基成正比，不切實際的求大求快而不求穩求強、務虛而不務實，隻會導致悲慘的結局。
市場瞬息萬變，隨時都存在使人破產的可能。浙江商人奉行險中求穩的經營策略，寧可少賺錢，也不冒大風險。因此，浙江商人一般都是踏踏實實地做好每一筆生意，很少投機取巧。娃哈哈的創始人宗慶後曾經這樣總結自己的性格：“我這個人一向主張穩妥，娃哈哈這十幾年的發展很快，但一直很穩。因為我有這樣一個原則：自己能力辦不到的事情我不會去做。在這十幾年中想和我合作的、想提供資金的都很多，但是我能力做不到的事情我堅決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。但是認準了的事情，我這個人是碰死不回頭，不管什麼困難，我始終信心很足，勇往直前，轉個彎再走，一定要達到目的。”與娃哈哈的同行相比，宗慶後是最平淡無奇的。可是，就在2001年，中國本土飲料業幾大巨頭健力寶、樂百氏等相繼失利，中國飲料業跌入低穀。但是，宗慶卻因穩健的經營風格而巋然未動。終於，2001年，娃哈哈集團的總銷量超越了頭號對手可口可樂在中國市場的銷量。