“擇人不如撞人，就這倆傻小子過去吧。”鄔江寒嗬嗬一笑，向喬恩道了聲謝，又微笑著看了眼遊山川，衝他點點頭，也不多廢話，轉身往裏走。
“哎……”遊山川象是還有話沒說完，見鄔江寒轉身離開，便垂下手，對二人點點頭，說道：“去吧……沒事。”
兩人答應了一聲，一前一後的往裏麵走。喬恩和遊山川寒暄了兩句，也轉頭進了車間。
遊山川一邊走，一邊擰著眉頭若有所思，偶爾還搖晃搖晃腦袋。他心中有些擔憂，但這些擔憂似乎又有些多餘。這種說不清，道不明的感覺還真讓人難受啊！
雖隻調入青磚車間二十天，但前道的晾曬、剪切、炒製等工序的手法及要領在遊山川與青磚車間師傅李文興的悉心指導與傳授下他已基本掌握，而後道的汽蒸、稱重、裝裏茶、裝麵茶、壓模、定型、幹燥等工序卻隻是偶爾幫忙的時候才臨時做一下，雖然也不陌生，卻學不到精髓。但事在人為，接觸得多了，也不見得不能偷師。因此，朱勝文還是挺珍惜每一次的借調機會，也樂於向工友們及師傅耐心詢問各種疑惑。
走到後道工序生產區域，鄔江寒開始指揮並分配各組及各人任務。
一位好的管理者，除了該有的理論知識與操作經驗外，最重要的就是現場調度能力。而檢驗管理者現場調度能力的指標，主要有三項。
第一，產品的合格率。以青磚車間為例，首先，你不能做錯產品，要是不小心把青茶拿成紅茶，將青磚做成紅磚，那就是最嚴重的生產事故，是管理者最大的失查和失職，整個車間的管理層將會從上至下受到批評和處罰。其次，你生產的產品殘次率太高，會浪費大量的原材料、工人反複挑選的精力和時間，這些浪費可以最終折算成銀子，造成產品成本的大幅升高，再加上應該賺取的利潤，最後讓一向挑剔品質與價格的客人在如此昂貴的價格麵前望而卻步，在殘酷的商業競爭中輕鬆地失掉先機，最終讓工廠的關門大吉成為競爭失敗的最後安魂曲。
第二，生產安排的合理性。生產的流程就好象一條流水線，產品就如同水上漂浮移動的物體，一寸一尺地順流而下。所謂合理性，就是指要合理計算每個人工，每台機械，每個時辰的生產量，並根據這些人或機械的生產量按照生產順序進行編排與組合，以保證在生產工序的安排上不會出現明顯的瓶頸。也就是說，你不能在一個工序上安排超量的人手，而在另一個工序上又嚴重人手不足，造成前者產品堆積手忙腳亂，而後者卻空空如也無事可幹。安排的合理，可以保證產品以及工人象暢快的河流一般和諧，使得生產一順到底，毫無掣肘。
第三，生產現場的幹淨整潔。曾清平曾經無意間說過一句話，朱勝文也是無意間聽在心中，卻感觸良多，時常回味。他說，一位優秀的師傅或管理者，他的生產區域或管理區域，一定是幹淨整潔的。如何解讀？我們反過來看，一位平庸的師傅或管理者，一定是心碎於各種突發狀況，煩惱於現場指揮調度，那麼他一定是沒有餘力再去保證生產場地的幹淨整潔。對吧？
朱勝文眼前所見後道區域幹淨整潔，人員齊備，生產順利，三項指標明顯優於遊山川管理的前道區域，因此，可見鄔江寒的管理能力遠在遊山川之上。拋開朱勝文反感的人品問題，單從管理才能上來看，鄔江寒的確是一位非常優秀的管理者，這點毋庸置疑。
所以，從這點上來看，鄔江寒能夠被曾清平提拔並破格晉升，除他那次“貢品綠茶”事件之中突如其來的自薦運氣外，自身本領也的確是實至名歸。回過頭來看，以他的能力，長期被忽視和壓製在綠茶車間，對茶行有所怨言也在情理之中。好在，他放手一博的一次自薦機會，改變了他自己的人生命運，從以前不受重視的綠茶車間管工一躍成為茶行最重要的青磚車間管工，而且，將來的前途更加不可限量。
“走啊！發什麼呆？和丁得喜一起學壓模成型去！”看著朱勝文傻傻地杵著，鄔江寒背著手，踢了他一腳，說道。
“啊！什麼？”丁得喜與朱勝文一起叫道。
“壓茶磚去！”鄔江寒不耐煩地又說了一遍。
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因為那時是清代，筆者隻能總結出三條符合那個時代語言特點的管理指標說法。
要是擱在現在說，那就簡單了，就是美國企業ISO9000係列標準生產流程控製的品質管理體係和日本企業的5S生產現場管理方法。沒聽過、不了解的人自己去找度娘援手。
簡單說下5S現場管理：整理、整頓、清掃、清潔、素養。