25.個人餐飲店的命脈在於顧客的回流
個人餐飲店回頭客占7成，新客占3成
有一種說法：當一家新的餐飲店開張，它應該將開業當月的營業額設為標準低限。這裏麵存在著一個觀點與信念：隻要持續經營下去，營業額就會逐漸上升。那麼，這個說法現在還站得住腳嗎？
我可以肯定地說：如果什麼努力都不去做，也不下工夫去做若幹設計的話，那麼餐廳的生意就會越來越差。
為什麼這麼說呢？因為剛開業時來的顧客百分之百都是新顧客，而新顧客再度光顧同一家店大概會間隔兩三個月的時間，而且這還是在客人喜歡這家店的情形下。即使不需要間隔這麼久，也不能解決根本問題。近年來，新店開業時的顧客人數已經明顯減少，所以，從開業起算到顧客回流以前，餐廳的營業額當然會普遍“下降”。
這一點，希望各位讀者銘記在心。不少經營者盼不到顧客上門而感到焦慮不已，於是便胡亂地推出一堆宣傳或促銷活動，希望能夠吸引新顧客光臨，然而這隻會造成相反的效果。
在這個時候，我希望身為經營者的你一定要記起一件事：個人餐飲店的營業額有7成是依靠顧客回流產生的，新客人的作用隻不過占了其餘的3成而已。
這個意思是說，假設每10名新客人當中有7位是回流的老客人的話，那麼這7人當中有7成的人會再度成為回流顧客。所以，如何將回流顧客的這塊餅做大，是維係個人餐飲店能否生存下去的命脈。
回頭客的口碑力量強過促銷活動
口碑會促使回頭客增加是很平常的事，而且力量之大超過了宣傳和促銷活動。
可是如果現在回流顧客消費隻占營業額的6成的話，那麼情況會是怎樣？那就表示，如果無法從新顧客身上，拿到整個營業額當中的4成的話，那麼這家店就要虧損了。可是通常新顧客隻占全體的3成，所以就必須要再多爭取到那一成的顧客才行。這個空缺能夠被填滿，營業額才能夠與開幕之後打平。
但是能夠填滿這個空缺的例子，實在是少之又少。所以為了拿到4成的新顧客，店家不得不使出更多的宣傳和促銷手段。可是辦活動需要經費，自然得從營業收入裏支出，結果利潤還是減少。
原本想要挽救下滑的營業額，結果卻反而造成利潤的減少，演變成惡性循環的局麵。
因此我想要強調的是，與其為了爭取隻占創造營業額3成的新顧客而耗損經費，不如使盡全力去保住更重要的、占創造7成營業額的回流顧客比較要緊。
總之，開幕的時候，店家往往隻將注意力放在新顧客身上。殊不知，接下來兩三個月之後再度光臨的回流顧客，才是關係經營成敗、必須全力鎖定的對象。
即使同樣要舉辦促銷活動，也不是為了拉攏新的顧客，而是要穩穩地把老客人留住。
眼裏不要隻看見新顧客，保住回流的老顧客，才是維係個人餐飲店的生存命脈。
26.顧客管理做得好才是最後贏家
顧客管理第一步：識別顧客
餐飲店業績成長的最大關鍵在於靈活運用顧客管理，然而卻有許多餐飲店對於這套多年來在服務業行之有效的做法完全不予理睬。
有這樣一個例子。有一家我過去很喜歡的餐廳，一年之中光顧的次數曾經高達20次。如果我隻是去過兩三次的話倒還情有可原，可是去了20次之多，怎麼著也應奉為VIP級的客人來對待吧！但是很遺憾，店裏那麼多的員工當中，竟然沒有一位曾經以我的名字來稱呼過我……而且我明明還遞過名片給店長，長相也不太像一般人，又頂著光頭……這麼多的特色！
這就是完全沒有從事顧客管理的最好例證。對於初次上門的顧客要有一套接待新客人的服務方式，對於常來的熟客也需要提出一套照顧老顧客的方法才對，而其中所需要的，就是顧客管理。
顧客管理的第一步，先從顧客的“識別”開始。其中需要掌握的是顧客來店時的狀況，是因為什麼目的而來？是情侶約會？還是為公司的領導作陪？每位客人來店的目的都不一樣，如何洞悉這些情況是決勝的重點，將這些資料記錄保留下來就是顧客管理的第一步。
但如果隻是針對個別場合將顧客識別並作記錄而已的話，就失去了顧客管理的意義了，因為這充其量隻是片段式的管理，無法長期堅持運用。
必須思考的是，經過這樣的識別工作之後，接下來要用怎樣的方式去和顧客交往，這才是所謂的“顧客管理”。
因此，需要進行“按時間排序”的識別工作，並以此為基礎加以記錄，才能出色地完成顧客管理。舉例來說，“通常兩三個月就會來一次的客人現在都不來了”、“之前來得很頻繁的客人突然不來了”，類似這樣的資訊就可以確實地掌握。
兩三個月之前還常常上門的客人現在都不來了，這或許意味著客人那邊發生了什麼事，或者客人跑到別家店去了。或許是我們之前寄去的DM或感謝函的內容有什麼不妥之處也說不定。
能夠掌握這樣的狀況，才可能采取應對的措施。
意思也就是說，如果不以時間排序的觀點來探究來店顧客的識別信息的話，就無法做出能夠有效提升業績的提案和DM。這樣一來，又怎能保得住掌握個人餐飲店命脈的回流顧客呢？
如何為已經來店三次的顧客製造第四次、第五次上門光臨的機會，完全依賴於顧客管理的工夫。
將每一位客人視為獨一無二的人，如此才能增加顧客的回流。
27.顧客管理簿
識別顧客增加，業績隨之成長
顧客人數增加之後，隨之而來的顧客管理便成為吃力的工作。在我所見過的諸多店長中，有一位堪稱為超級店長。
當升任到店長這個級別的時候，與顧客交換的名片數可以高達3000～4000張，自己私人管理的顧客數也可達到300～400人，這樣的店長不在少數。
然而，想要獨自管理這麼龐大的顧客群，是根本不可能的事。我曾經實際請教過幾位經營者，所得到的答案多半是“頂多隻能認得出排名前10%的客人”。如果能夠把這個比率放大到前30%，營業額就能有相當大的提升。這裏所指的排名，是根據顧客平均消費額或來店次數由高至低所作的排序。
在具體的管理方法上，可以將與顧客接觸所得到的信息記錄在筆記本上，或是輸入到電腦裏。
記載輸入的內容應涵蓋所有可以掌握得到的範圍，比如顧客的姓名、地址、電子郵件地址、職業、家族成員、來店時的人數，以及與同行者的關係等等。甚至於當時的點餐項目、與服務人員交談的內容等都要記錄下來，以便掌握客人的喜好。
這麼多的資訊，當然不可能僅靠顧客一次上門就搜集齊全，要利用客人每次光臨的機會陸續補齊。
顧客管理簿的內容
過去6年間，我一直都從事於餐飲店的現場工作，其間也製作了數冊顧客管理簿。我要在此公開其中的部分內容，並教導大家使用的方法。
我開始製作顧客管理簿的緣由，其實是因為我總記不住顧客的長相和名字，所以隻好趁著還沒忘記的時候，先在名片的背麵寫上客人的基本資料。然而即便如此，還是常常發生顧客的人和名字對不上號的情形，於是又多畫上了客人們的肖像。
可是名片背麵的空間畢竟有限，所以就改為寫在筆記本裏。當時雖然已經有電腦可以利用，不過我覺得這樣一點點的東西隻要用手寫記錄就行了。
從這個時候起，我與客人之間聊天的興致愈來愈高，和過去相比簡直不可同日而語，當然，手寫的筆記數也快速增加。
於是我開始注意到，顧客的信息不應該隻將每次新增的內容累加上去，而要以時間排序的方式來記錄才對。比方說，有位顧客上次來店的時候說了“我正在念書準備資格考試，考期就在最近”這樣一件事，要在聽到的時候先行記錄下來，等到客人下次上門的時候，就可以主動向客人問起：“考試的結果怎麼樣？”
也就是說，會話並不隨著當時的場景結束，而是可以連貫到下一次顧客上門時繼續下去，以此加深與顧客的交情。顧客透過我們的表現，也會了解到“自己是被這家店當做熟客來看待的”，因此就會主動向店家提出若幹的建議，比如“這裏擺一盆花應該不錯”、“這道菜的分量多了點”等等，而且這些意見或建議的出發點都是為了店家好。
當顧客願意這樣關照我們的時候，先前的努力就算得到回報了。顧客可以反過來變成我們的谘詢對象，而我們對於這類顧客所能提供的服務也將更為徹底。
比方說，當要開發新菜單的時候，就可以在研發出新口味的菜品後，邀請顧客為我們試嚐口味，當然，這背後也隱含著“您已經知道本店菜品的口味了，請時常來光顧”的意思。日積月累之下，顧客心裏就會萌生出“這家店就像自家人一樣”的意識。
如此這般，不但造就了忠誠度最高的顧客，而且這名顧客所帶來的新客人也可能變成我們的熟客，進而不斷地擴展下去。
做好顧客管理的工作，是與顧客溝通和拓展新客人的渠道。
28.利用ABC分析法徹底檢視商品結構
檢視菜單的結構問題
古有明訓，所謂“知己知彼，百戰不殆”。想要提升營業額但卻連自家店的狀況都不了解的話，就談不上能使出什麼本領與敵人廝殺了。
所以，你真的已經掌握自家商品（菜單）的賣點了嗎？這裏請各位務必要進行“ABC分析”。
首先，將一個月當中銷售狀況最好的商品依照順序列出來加以分類，將最好的75%列為A組、其次的20%劃為B組、最後的5%歸於C組。
透過這樣的分析，就可以知道你店裏ABC三組的分布情形如何。這項分析必須每月進行（請參照第41條法則）。
分析的結果、商品結構可分為“標準型”、“集中型”、“分散型”三種模式。
舉例來說，像是一般既賣炸薯條、也賣牛排的居酒屋，商品的數目大約有30種左右。采用到ABC分析法，結果會發現，大多數的情況都是ABC三組的分布很平均，皆為各10種。這就是“標準型”。
“集中型”的模式經常見於賣拉麵或豬排飯等的專賣店，圖表顯示出這是由部分商品支撐絕大部分的營業額，多為以名菜為賣點的店家。
“分散型”則是典型的家常風味餐廳。這類店家的商品種類繁多，由眾多的商品一起架構成A組。
ABC分析法
ABC分析的步驟
1.將商品依營業額的高低排序；
2.計算營業額的總和；
3.計算構成比的累計總和；
4.縱軸為營業額構成比累計總和，橫軸表示商品，將結果繪製成圖表；
5.將累計構成比標示於圖表上；
6.以曲線將上述第5點的結果聯結起來；
7.將構成比分割為A區（0～75%）、B區（75%～95%）、C區（95～100%）。
透過這樣的分析，來確認自己的店屬於哪一個模式，然後再重新考量ABC的均衡。例如檢討某項商品應該歸類為A組還是B組，如果原本設定應該會賣得最好的商品落入了B組，就要找出它的原因何在，是菜單上出現的位置不對，還是定價時一味考慮成本因素價格定得過高所致……必須逐一思考找出真正的原因。原因找到之後，就可以進行“為了本店的形象考慮，即使少賺一點，也應該降價讓這項商品能夠進入到A組”諸如此類的檢討工作。
重要的是，切勿因一時興起大加替換，一切的安排都要秉持計劃性與目的性。然而，在從事過這樣的分析後，往往會出現原本意想不到的結果。
c組商品也必須納入菜單中
在我所開展過谘詢工作的店家中，曾發生過下麵這樣的實際案例。我每次去拜訪店家時，都會詢問：“現在什麼東西賣得最好？”然後老板就會指著某件商品說：“這個是第一名，真的賣得很好喲！”
某天，我向某店建議做個ABC分析，結果發現，老板引以為榮賣得很好的商品，竟然沒有擠進A組之中。原先以為的主力商品，其實隻是自己一廂情願的看法。
幾乎所有的經營者在看到ABC分析的結果後都會思考：既然如此，那就將C組的商品從菜單中拿掉好了。但這真是大錯特錯的想法。
因為當C組的商品下架之後，隻會讓原本在B組的商品淪為C組。C組商品的通性，其實就是那種處理起來很費工夫、店家並不太想賣的東西。但是，為了彰顯出“本店做得出這樣的東西”的高超技術，所以菜單裏還是不能夠缺少這類商品。因此，我鼓勵大家鼓起勇氣把很難賣的東西擺出來。
這項分析對餐飲店而言是最基本的事。要從一整個月的賬目中收集資料再加以分析，確實是很花工夫，然而，所付出的心血絕對不會是白費的。不過，如果使用方法錯誤的話，也可能造成相反的效果。
該如何將分析的結果反映在營業數字上呢？將在下一個單元詳細說明。
客觀檢視自家店的菜單結構與銷售情形，進而調整到正確的營業方向。
29.ABC結果分析的運用
最佳應對方式
根據ABC分析所產生出來的結果，大抵上可以采取“改變價格”、“改變菜單”、“改善成本率”三種應對方式。
提升銷售額最迅速的方法就是“改變價格”。但是在某些情況下，無論如何也不可以采用這一個方法。曾經有位谘詢顧問說：“想要提升營業額的話，隻要把A組商品的價格提高，便可立即看到效果。”這真是天大的錯誤。
A組商品是一家店的銷售主力。一旦從銷售主力身上來調高售價，顧客就會產生東西“突然變貴”的感覺。
這種感覺並非隻針對提高了售價的商品，而是會連帶影響到整個菜單上所有的商品，讓人感覺到統統都變貴了，極有可能因而造成顧客的流失。因為這種調價的方式，會讓人摸不清楚調整的理由何在。
調漲價格的原則是：先從B組的商品下手，慢慢地調高售價，然後才輪到A組商品。
ABC分析法也適用於想要“改變菜單”的時候。根據分析的結果來代換A、B、C組的商品，便可能提高銷售額。
從事商品的替換時，可以考慮將能夠為全店提升營業額的商品以及利潤高的商品，升級至A組。這裏有一點必須注意：當某些商品得到升級之後，就形同將其他的商品降級的意思。因此必須考慮整體的均衡，通過調降該項商品的價格或提升成本的方式來改變形象。有時候隻不過改變了裝盤的方式，或是改變了盛裝的器皿，就可馬上改變原有的形象。
所謂的“改善成本率”，重點在於如何處理列入C組裏的商品。有些被打入C組的商品，隻要它的食材可以和A組商品相互通用，就可以取得實質上的利潤，這樣的商品應該保留下來。
相反，也有一些商品是必須讓它們從現在的群組裏給降格下來的。例如：
（1）營業額雖然高但是成本率也高得離譜的商品；
（2）使用的食材與處理程 序與其他商品共同點太少、造成較大負擔的商品；
（3）評價不佳的商品；
（4）對於營業額或商品結構都沒有貢獻的商品等。
了解了這些商品存在的狀況後，就可以毫不猶豫地把它們從現有的等級裏降下來。
ABC分析的結果也是一家店的經營成績單，你可以根據它來打造一家店。一旦察覺到有做錯的地方，就要立即加以改善。唯有如此，才是提升營業額的真正捷徑。
根據ABC分析的結果，立即檢討並采取“改變價格”、“改變菜單”、“改善成本率”的應對方式。
30.將經營餐飲店當作打敗對手的一場“遊戲”
調查競爭對手
“你有沒有定期調查周邊的競爭對手？”
這是我在演講時或座談會上經常提出的問題。但是，幾乎所有的經營者都沒有回答他們確實執行過。“競爭對手的事我很了解呀！”其中有些經營者會作如此的發言，不過他們所知道的範圍多半也隻限於傳聞而已。