餐飲業艱難的生存處境，已經到了“一家新店開張，就有一家現有的店要關門大吉”的程度。倘若對於“敵人”的事情一無所知，試問要如何在這個餐飲業的戰國時代裏存活下去呢？
經營餐飲店，必須要視同於一場如何打敗對手的“遊戲”，定期去調查競爭對手的狀況。因為競爭對手可能會改變菜單、舉辦活動什麼的，所以有必要保持兩個月一次的調查頻率。
不過，我所說的競爭對手，並不僅限於同業種的店，這一點務必請各位銘記在心。視之為首位競爭對手的，應是在用途與使用目的上與自家店相同的店。例如，以前專門從事外送到家服務的比薩店開始實施外帶服務以後，對於原本專門采取外帶方式，或是部分經營模式采用這種方式的店家而言，就是出現了新的競爭對手。
此外，以居酒屋為例，如果附近有常用來舉辦宴會的中餐廳或日本料理店，即便大家的菜品隻有一半重疊，也要視為強有力的競爭對手。接下來，則要依據相同的顧客平均消費額、相同類型、相同行業的順序來找出競爭對手。
這項工作完成之後，接著就要調查這些競爭對手位於鄰近的什麼地方。
那麼，調查的範圍該設定到怎樣的程度呢？
這就要以個案的方式來討論，無法一概而論。不過，如果是車站前的熱鬧地段，第一輪商圈大約設定在500米、第二輪商圈為1公裏、第三輪商圈為2公裏左右。倘若為大馬路旁的店家，那麼就要把範圍再拉大些，設定為1公裏、3公裏、5公裏。
設定好之後，就要以自家店為中心，在地圖上把這些商圈的範圍圈出來。描繪出來的商圈有可能不是完整的圓形。
比方說，當附近有幹道、火車軌道或是河川經過時，商圈就不得不被截斷。你可以想象一下，現在有兩家店都可以列入競爭對手的名單，一家在過橋後距離100米的地方，另一家則在同一邊距離200米的地方，對於顧客來說，前往後者這家店反而比較方便，因此應將它視為比較強勁的對手。
競爭店地圖畫好之後，就要對分布在地圖上的競爭店家按照以下順序：（1）相同的用途或目的、（2）相同的顧客單價、（3）相同的經營形態、（4）相同的業種，分別標示不同的顏色。
例如，可采取這樣的方式：對（1）標示紅色記號表示須注意，對（2）則標示黃色記號以提醒注意。製作完成的地圖張貼在餐廳辦公室的牆壁上，以此激發自己及員工“與這些店奮力一戰”的戰鬥意識。
這些經過挑選出來的潛在對手店家，必須定期進行競爭對手的調查。一般來說，範圍定在500米的話，大約會有15～20家左右的競爭對手，這些店家就會成為定點觀測的對象。
可以先規劃安排行程，以1個月走兩三家店、3個月看完一輪的方式，輪流巡視。至於位置較遠的商圈，每年至少得去看一次，以便掌握當地的特色與變化。
如何得知附近地區有哪些店家，可以利用電話簿和網絡來檢索查詢。僅僅透過這個方式，大約就可以涵蓋到80%的競爭店了。最好是自己親自以走路的方式去走走看，如果是500米的範圍大約兩小時可以觀察一圈，時間不夠的話也可以以車代步。總而言之，調查競爭對手的工作必須定期進行。
長期調查競爭對手，並應確定視察重點，定期執行。
31.以該地區的三四名為目標
與大型店家正麵宣戰不會有勝算
既然要開餐廳，就要以成為當地的第一名為目標。不少人都有這樣的雄心壯誌。
但是我反而希望大家隻要以成為“該地區三四名的個人店”為目標就好。我們所要開的不是第一名的店，而是“獨一無二”的店。
可是，為什麼說是三四名呢？那是因為，如果你是以成為當地第一名（或者說是營業額最高）的餐廳為目標的話，自然而然，你就得要正麵迎戰當地的大型連鎖店了。下麵就有一個這樣的例子。
我擔任谘詢顧問的某家居酒屋，位於日本東京近郊，可是後來卻有某家大型的居酒屋連鎖店，前來附近新開一家規模很大的店。按照常理，這種時候店家一定會展開促銷活動，大量發送半價優惠券和“一杯免費”的飲料兌換券。
這家大型連鎖店自然也不例外，如火如荼地推出了這樣的活動。這類的攬客活動通常為了吸引顧客會持續進行一至兩周左右。然而，一個月過去了，他們卻絲毫沒有停止發優惠券的意思，於是，此舉開始對周邊的個人店家造成影響。這樣的活動在該地區持續了3個月。
這不得不說是項異常的舉動，而且他們的意圖再明顯不過，他們想要一舉擊垮當地的店家。這樣的做法無論從哪個角度來看都太過分了，而且違反了遊戲規則。結果，當地有8家店被迫關門倒閉。
後來聽說，這家店的店長是新官上任三把火，一心隻想創造自己的業績，才膽敢采取這樣的策略。盡管大型連鎖店不見得都會使出這麼卑劣的手段，可是，人家畢竟有采取這種作戰方式的本錢。
因此，我希望各位能夠記住，千萬不要挑起類似這樣的折價大戰。“對方可以，我們店也可以”，這種魯莽行事的態度犯了大忌，而且根本沒有理由要去搞一個這樣的活動。
當我這樣說的時候，經常也有人義正詞嚴地加以反駁，說是要“對抗惡劣財團”，但這是更大的錯誤。
從規模、采購、資金等方麵來考慮，我們就算與大店一同站在競技場上正麵決鬥，也絕對沒有勝算。持續對抗下去，隻是無謂地消耗體力罷了。就讓那些大型連鎖店居於當地第一名又何妨？
個人餐飲店所要決勝的地方並不是那樣的競技場，大型店家所做不到的、他們沒有的個性與堅持，才是我們最大的武器。
個人餐飲店，就算隻是做到當地的第三四名也無所謂，我們的目標是營業額能夠穩定地增長。
與實力雄厚的大型店家從事低價競爭是沒有勝算的，應重新思考營業的重點。
32.地點不佳的地段也可經營有成
目標顧客群並非隻光顧地段最好的店
人們常說，一家餐廳能否生意興隆的最大關鍵是看“地段”條件如何。
人煙稀少的住宅區自然比不上車水馬龍的熱鬧地段；同一棟大樓中，二樓和地下室怎麼也不如一樓的位置有利。這些的確是事實。
但是，比較起地段來更要優先思考的是：我們鎖定的顧客對象是哪一個族群？我們想要塑造的是怎樣的一家店？
於是必須引用行銷的概念。舉例來說，如果地點是在人潮聚集的車站附近，那麼，除了居住在車站周邊的人之外，往來搭車的學生或上班族就幾乎全部都是鎖定的顧客對象。
如果是位於商業街沿線的區域，當地的居民便是主要的對象。此外，如果這家店的位置是在巷子裏，哪怕距離車站隻有30秒鍾的步行距離，而且與站前店家的目標客群相近，也必須改變策略才行。
選擇地點中，最重要的一點就是：鎖定怎樣的客群為目標？這甚至會影響到塑造這家店的方法與理念。反過來說，為了配合這樣的地點，我們必須打造出一家怎樣的店，也就比較明顯了。
一般而言，在熱鬧的商圈或站前地段餐飲店的數目很多，宣傳效果與房租也都高。但即使考慮過這些因素都還是覺得要距離車站近一點比較好的話，那就挑選這樣的地段也無妨。不過，如果願意多花一點宣傳費來增加顧客回流率的話，這時候就會多出一個可以選擇其他地點的選項。
同時，如果開設的是個人餐飲店的話，在租借店麵的時候會出現種種的限製。資金是一個問題，向金融機構融資的時候，需要牽涉到個人的信用能力。
與大型連鎖店相比，個人餐飲店確實處於相當不利的地位，可以選擇的範圍就受到了某種程度的限製。所以，必須對“打算投資的資金”或“必須借貸的金額”進行預算，然後分析“在這樣的條件之下，開店還有沒有利潤。”
經常聽到“我開的店就是因為地段不好所以才沒生意”這樣的說詞，其實，這是在考慮該地段與投資額能否形成商機時判斷錯誤的結果。
我經常為了開店而去查詢房地產資訊，總聽到房屋中介公司的人問起：“請問您的預算大約是多少？”對於這樣的問題，我隻能回答：“隻要合乎市價都無所謂。”這是因為隻要剛才所談的選擇方法沒有弄錯，那麼租金的部分確實“隻要合乎行情，收多少都沒問題”。
實際上，我有位客戶所開的拉麵店，明明地段不是很好，卻在不過120平方米大的空間就可以創下每個月800萬日元的營業額。這就是所謂“怎樣的店”以“怎樣的人為對象”而“開在怎樣的地點”三者吻合一致的明證。
就是說，絕對沒有地段不好所以生意不好這回事。又比如下麵這家店的例子。
這家店位於某棟大樓的3樓，而且這棟樓的構造很奇怪，客人要進這家店的時候，不能穿過建築物的內部上去，而是必須要特地繞到建築物的外側走鐵梯上去，所以客人都必須多走上一段路，就連我自己每次要去拜訪這家店時也不例外。於是有一天，我不情願地一邊嘟囔著：“這樓梯到底有多少級啊！”一邊數了數鐵梯的級數。
總共是64級。於是我向店家提議將店名命名為“64STEP”，結果，這名字就成了這家店的賣點，特地爬樓梯上去反倒成為該店家的一項吸引力。
這可以稱得上是一次將現有的地段條件發揮得淋漓盡致的漂亮案例。
所謂的最佳地段，會隨著各店家的理念而有所不同。請挑選合乎自家個性的店麵。
33.震撼價能瞬間抓住顧客
光有合理的定價還不夠，還要推出震撼價
對於餐飲店而言，再也沒有比為餐點飲料定價更困難的事了，大家都為此大傷腦筋並且不斷在這方麵犯錯誤。
在設定價格的時候，不但需要計算成本比例，而且還要考慮到競爭對手的定價策略。可是，顧客對於在某家店所支付的金額覺得便宜還是昂貴，卻不隻是基於與其他店家所作的比較、或是餐點與飲料的口味而來。
顧客所認為的“價值”，關鍵在於能否滿足他們的使用目的，也就是他們能不能夠從店家身上得到舒適的“時間”與“空間”的意思。“滿足”這種感覺，一旦超越了既定的水準就會變成“驚訝”，最後就會達到“感動”的程度。如果要通過價格麵來反映這件事，那麼就是我所說的震撼價。
“這個好便宜喔！”
“裏麵用了這麼好的材料，竟然還可以有這麼低廉的價格！”
能夠引起顧客這種感覺的就是震撼價。
假設你偶然進到一家不常去的西餐廳，點了漢堡排飯，價格若是680日元的話，你大概會覺得很普通：如果價格是630日元的話，你大概也隻會淡淡地覺得還不錯而已；可是如果是490日元的話呢？恐怕你就會驚呼：“哇，好便宜！”當然，這和你期望值的大小也有關係。
店家在設定價格的時候，通常都是先計算成本，然後加上一定比例的利潤來設定；或者是參考競爭對手的價格，定出一個比對方高多少或低多少錢的價格。
然而在設定震撼價的時候，就沒辦法使用這種一般性的模式。
“不定出這樣的價格就沒有利潤……”這樣的思考模式絕對不可行，必須拿出“即便是要將通常控製在35%以下的食材成本率提高到50%也在所不惜”的魄力。經過這種策略所得出來的價格，再去對照其他競爭對手的定價，然後才能夠定出最後的價格。
震撼價的目的是為了要瞬間抓住顧客的心。所以，重點在於將某商品從前述ABC分析中的B組，提升到A組的品質，為菜單上製造“高低起伏”的創意。
震撼價就是在這樣的意義下由自己采取“攻勢”所設定出來的價格，是具有戰略性的定價。
利用震撼價來震撼顧客的心，讓整份菜單都綻放光芒。
34.設定價格的竅門
訴諸顧客心理，使之產生物超所值的感覺
有人說：“如果別家店的價格都設定得越來越便宜，那麼自己的店就來個反其道而行之，故意設定得貴一點的話，說不定反而能引人注意，變得暢銷。”這是哪門子的謬論！這樣做能夠令營業額增長才真是奇跡。而我並不想製造奇跡，讓我所承接谘詢業務的客戶們所經營的店家全都轉虧為盈，才是我的工作。
這件事暫且先按下不談。價格固然可以大幅左右一家店的營業額，設法去訴諸顧客的心理，也能為所設定的價格產生出新的價值。
舉例來說，我認識的某家壽司店，他們的握壽司賣得很好，僅這一項商品的流水就支撐著營業額的一大半。
就一家壽司店而言，主力商品賣得好自然是件令人高興的事，但是，這樣的情況卻對營業額造成了限製，很難期待會有更佳的表現。於是，這家店便將生魚片、炸物等設計成“禦膳”套餐，追加為新的菜單。
但是這道套餐卻一點也不好賣。於是，我向店家建議，要用心開發出自創的單品料理。
自創單品料理，通常製作上必須比其他的商品費工夫，而且要采取高單價的路線，這就是它的重點所在。倘若在“禦膳”當中加入這樣一道自創料理的話會怎樣呢？由於這道菜本身單價就高，如果能與其他數道菜組合成套餐的話，就可以帶給客人“賺到了”的這種物超所值的感覺。
此外，菜單內包含自創料理，也可以提升店家的整體形象，於是“禦膳”就在加入了單品料理之後開始暢銷。
正是因為這樣，才有必要特別設計出自創的單品料理。而且事實上，加入了這道料理後，這家店的“禦膳”銷路確實比過去好了許多。
某家燒烤店也有類似的例子。燒烤店講究的是食材，因為“燒烤”的工作是由顧客自己動手；顧客上門的時候不會是一個人來，而是會結伴同行，點餐的內容也是一次出齊。
當顧客看到每一樣商品的單價時，都不免覺得“好貴”，在考慮到結賬時要付出的金額之下，大家點餐的時候都顯得格外地慎重。
怎樣才能讓價格更合理一點呢？於是想出了做成套餐的點子。通過將數種肉品加以組合的方式，使得結賬金額計算起來變得困難，但是仍然可以讓顧客產生出物超所值、“賺到了”的感覺。而且因為套餐已經提供了相對便宜的感覺，所以單點的定價就可以設定得貴一點。
從事這種套餐式售賣的燒烤店，他們的套餐都瘋狂似地暢銷，營業額也都大幅度地增長。這也是一種下工夫的方式。
狀況如果換到拉麵店的話，就可以考慮采取以下的定價方式。
假設目前一碗拉麵的價格為680日元，而男士們通常光吃一碗拉麵是不會飽的，這時候，煎餃就可以發揮他擔任配角的威力。那麼，價格該設定在多少才好呢？答案是300日元。因為這樣一來，吃拉麵配煎餃就可以拿1000日元還有找零。
商品的價格理論上可以隨便你自由設定，但是這其中存在著“一道牆”的事實，卻是你不能不預先認識的。1000日元與990日元之間雖然隻有區區10元的差距，然而就顧客心理上的感受來說，卻是隔著一道大大的牆。
各位現在應該可以了解到，我們往往一落座就會議論的菜單價格，其實裏頭交織著眾多複雜的要素。這些交織的要素當中，包含著“基於某種理由”、“基於某種動機”的意思在內，而且也非要有其意義在內不可。就這層意義而言，我們可以說，價格是彰顯店家理念的工具。
不是光便宜就好，要花心思設定出讓顧客感覺到“物超所值”的價格。
35.泡沫經濟下的2500日元戰爭
烽煙四起
日本的餐飲業素有“居酒屋文化”之稱，從世界的角度來看，確實相當具有特色。然而，居酒屋如今卻有一道“牆”擋在前麵，令業者苦不堪言。這道牆就是“2500日元的平均消費額”。
瞄準了這項2500日元的平均消費額，整個餐飲業不分業種與經營形態，全都卷入這場白熱化的激烈競爭當中，我將其稱之為“2500日元平均消費額之戰”。
關於平均每一位客人進到一家餐飲店所有吃喝的花費為2500日元這一點，不同業種和經營形態的人，也有不一樣的看法。