第三章 給公司一個活下去的理由
給自己一個生存下去的理由，也就等於給自己打了一針強心劑。
我們從整個來看，一定要有一個反周期的曆史，所以萬通地產從1999年以來，當大家都瘋狂擴張的時候，我們一直在講反周期。為什麼反周期呢？
我們從海南出來後發現全世界公司有4種死法：第一，社會革命，政權改變，製度變革。比如1948年做了一個企業很好，1949年就一定不好；你要是薩達姆時期最好的企業，美國人把他推翻了，你的企業也就死掉了。第二，（人為或）自然災害。“9?11”後，很多保險公司就垮了；海嘯後，很多公司就會垮。第三，技術革命。當手機出現的時候，BP機就沒有了；汽車出現的時候，三輪車、馬車公司沒有了；當有了塑料後，搪瓷下來了。第四，商業周期。商業周期不斷波動會讓很多企業死掉。
大部分企業都在這4種情況下會死。所以1993年後我們就在想我們怎麼才能不死。社會革命，陳勝吳廣來了，你也沒有辦法，小亂進城，大亂下鄉，隻有跑了。自然災害怎麼辦呢？隻有買保險了。美國世貿中心老板，在“9?11”前兩個月買了一份恐怖主義保險，結果“9?11”炸了後，獲得60億（美元）賠付。就因為這個老爺爺買了保險公司的保險。但商業周期沒有辦法，在商業周期避免死亡，隻有靠智慧、經驗。
1993年後，我們采取了反周期的安排，怎麼樣做到“別人辦喪事的時候你辦喜事”，“別人辦喜事的時候，你居安思危，做好離婚準備”？到現在為止，在135家A股上市房地產公司當中，我們的現金狀況、負債率都非常低，每股淨現金流是少數正數的幾家，正是因為我們采取了反周期的措施。
——摘自《給你一個活下去的理由》
背景分析
一個企業的成功，有很多因素，有外因也有內因。所謂外因就是環境，如果在一個相對好的環境當中，那麼成功就會容易很多；可是如果環境不好，比如前幾年的金融危機，那麼企業就會麵臨很多危險。內因就是一個企業的競爭力，比如專業性，比如團隊凝聚力等。很多時候，外因是不可控的，不能隨著我們的意誌而轉移，但內因往往是可以控製的，一個企業的競爭力有多強，很多時候跟它的領導者是有關係的。
馮侖一直認為，作為一個管理者，一定要有開闊的眼界，要能看到別人看不到的東西，不僅要經營企業，更要對企業有一個清晰的定位，有一個明了的規劃，還要對市場有清醒的認識。總之一句話，作為一個管理者，要給公司一個活下去的理由。
給公司一個活下去的理由，就是要看清形勢，知道哪些做法是對公司有益的，哪些是不利的。就像馮侖所說，商業是有周期的，幾年市場特別好，然後有一個低穀，之後再次上升。這樣就要對公司有一個清醒的認識。不僅要擴張規模，同時還要懂得掌控風險，如果市場好的時候什麼也不顧，隻管大肆擴張，那麼一旦市場走入低穀就會出問題。
20世紀90年代初期，萬通的主要業務範圍是海南。當時海南的房地產剛剛起步，存在很大的泡沫，隻要能買到地，成功建設完項目就能賺錢。在這種情況下，很多公司都大肆擴張，見地就買。結果沒過多久，房產泡沫破裂，那些盲目發展的公司就馬上陷入了困境，難以為繼了。
而這時候，萬通卻沒有受到影響，不僅活著，而且還在繼續發展。他們所以能夠做到這點，就是因為在別人都瘋狂的時候，他們很冷靜。他們也在不停買地，但是在決定買某一塊地之前會有一個分析和評估，要看看這塊地位置是否足夠好，是否有很好的發展前景，而不是像有些公司那樣，隻要是地，就會買下來。萬通的這種做法，減少了很多的風險，在市場轉入低穀的時候，企業自然就能存活下來了。馮侖他們幾個人給了自己的公司一個活下去的理由，即控製風險。