第二章 規範的就是最好的
真正的好製度，就是規範的製度。
其實剛才講的都是萬通可持續發展的根基，另外很重要的一點是，怎樣在製度層麵讓萬通獲得持久穩定的增長。
有3件事情要做好，第一是要有一個良好的價值觀；第二是要完善治理結構，這包括透明度、製約機製、決策程序、投資紀律、團隊選拔等；第三是我要以身作則，率先遵守這些製度。
一個創業者如果能把這3件事情做好，即便離開，公司也會發展得很好。所以除了公司戰略、經營策略之外，還要有一個好的治理結構來保障公司的穩定與競爭力。
企業的變與不變，實際上就靠製度來應對。變是恒久的，因為市場總在變，環境總在變，不變是製度設計與安排和價值觀的養成，這是不能變的。
——馮侖接受《中國房地產報》的采訪
背景分析
馮侖是一個注重製度的人，也是一個會構建製度的人。萬通是用江湖式的方式成立的，屬於兄弟們共同創業，一般這樣的公司往往都會在製度上有很大的問題。這些問題在創業初期進行資本積累的時候還體現得不明顯，但一旦小有成就就會顯露出來。
之所以會出現這種情況，是因為沒有一個透明的、規範的製度去製約。朋友間是有共同的愛好和目標以及願景的，不過也會有分歧。在最初的時候，大家都為了企業的生存而努力，這時候所有人的目光都在怎麼賺錢上，自然沒有太多的分歧，隻要能搞到錢，能弄到項目就可以了。
可是，一旦企業贏利了，彼此就容易出現分歧了。因為贏利後的企業目標不僅是錢，還有發展，而每個人對自己心中的公司應該發展成什麼樣子，又往往是不同的。這時候就容易出現各執一詞，誰也說服不了誰的情況。
如果是一個製度健全的公司，那麼可以用製度來解決這件事情。比如通過投票等方式，大家都說出自己的想法，哪一個獲得的支持更多，就按照哪一個說的辦。可是要是沒有製度約束，就不好辦了。誰都覺得自己是有理的那個，是應該被支持的那個，眾人的觀點也就很難得到統一了。
馮侖正是看到這點，才會選擇退出那個項目，也正是因為看到了這點，所以萬通在成立之初就成立了類似董事會的組織。
萬通是在改革開放初期成立的，那時候很多製度還不健全，《公司法》也還沒有正式頒布。這樣的情況下，很多企業都是不規範的。但馮侖他們走在了前麵，雖然也沒有成熟的董事會，卻有董事會的雛形。每一項決策的進行，都要大家一起以董事會的形式進行討論，最終決策。在這個過程中，因為有一個製度在，即使有不同的意見，也不會產生真正的衝突。這就是規範化的力量。
在馮侖幾個人走上創業路的時候，海南一共有8000多個公司，萬通是很不起眼的。甚至馮侖覺得，當時他們應該是排在最後10名的。因為他們創業的人數雖然多，但資本十分有限，都是借來的。
很多年過去了，那8000多個公司裏絕大多數都已經不存在了，而當年的吊車尾萬通如今卻成了國內知名的大公司，萬通的幾個創始人也都成了著名的企業家。萬通之所以有這種成績，就在於他們有未來的眼光，懂得用規範化的製度來約束自己。
從現在的角度看，馮侖他們當時的做法並沒有太多值得敬佩的地方。不過在一個市場剛剛開放的時候，他們這麼做稱得上是絕對超前了。