第三章 經營方向可以多元，但企業文化還是要單一
企業文化是團隊凝聚力的核心動力之一，所以它必須是單一的，如果過於多元，很容易產生矛盾。
在中國，有時道德激勵比金錢激勵重要一些，或者具體一點來講，對於老年人來說，道德激勵就可以了，而金錢激勵對年輕人會更起作用。代際不同，處理事情的特點就不同，公司進行管理的時候就必須有針對性。一般來講，年輕人講績效、利益，年長的講感情論輩分，另外文化和習俗也在很大程度上製約著管理的有效性。代際的變化過程中會麵臨文化觀念的轉變，或者說，由政治文化向商業文化、法律文化進行轉變非常困難。
因此，如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在於一個統一體中，組織將會非常混亂，這也是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以，企業文化還是不要多元化，習俗也盡量不要多樣。企業領導要關注企業文化的相對單一性，這有利於引導和訓練人的行為。一個公司的高層董事會、經理人文化需要開放的氣質，因為他們需要進行決策，需要開放的眼光和互補的精神，這有利於減少公司決策依據的片麵性，提高決策的正確程度。但在執行層麵，多樣化帶來的相應後果是協調性相對較差，成熟的企業則避之不及。
——摘自《人的管理與中國特色》
背景分析
不管是一個企業還是一個團隊，經營可以多元化，業務可以多向發展，但是文化構建一定要單一，或者說要秉持一元原則。這是馮侖對企業文化構建的觀點，也是他一直堅持的方向。
在最開始創業的時候，馮侖沒有選擇自己做，而是招來一幫兄弟共同創業。不過，他雖然選擇多人的創業模式，但在選人的方向上也是花費了功夫的。
萬通地產最初的6個人中，除了潘石屹在萬通建立之前跟馮侖他們不是很熟悉之外，另外幾個人都是好朋友關係。之所以這樣選擇，就是為了避免因個人的性格差異較大而產生企業文化多元的狀況。
企業的創辦者之間，一定是彼此談得來，身上有很多共同點，也有近似的價值觀。這樣的團隊，不管業務往哪個方向發展，但在涉及企業的方向改變和發展的時候，更容易形成一致的意見。也就是說，這樣的團隊凝聚力是更強的。這就是萬通能夠成功的原因之一。
很多民營企業都沒有處理好這件事。幾個人聚在一起，開始談論創業，但並沒有涉及企業文化的構建問題，而是僅僅為了賺錢。這種方法在企業建立的初期是沒問題的，因為大家的目標很一致，就是為了企業贏利，可是一旦有了利潤，那麼彼此之間就容易出現分歧了。有的覺得企業應該往這個方向發展，有的覺得企業應該往另外一個方向發展，很可能就出現各自為政的局麵，那時，整個團隊的凝聚力就沒有了。一個沒有凝聚力的團隊，不僅起不到眾人一起力量更大的效果，反而會比各自為政更加吃虧。
馮侖幾個人做到了這一點，所以雖然在最開始的時候經營上出了點問題，但整個團隊有著很強的凝聚力。有一次，對於同一個項目，幾個人發生了分歧。後來王功權按照自己認為對的方式做出了決定，可是其他幾個人並不是很認同王的決定，於是紛紛打電話問他為什麼這麼做。王當時也很糾結，後來幹脆就將手機關機了，不接聽幾個人的電話。
這種情況在一般的團隊中，尤其是團隊中彼此的身份相當的情況下，是很容易出現矛盾的。但是馮侖他們沒有。雖然其他幾個人當時都很生氣，可是事情過後，便都不再提及了，而且還是像以前一樣合作。這就是價值觀統一，團隊有凝聚力的體現了。在一個文化多元的團隊中，如果出現類似的情況，恐怕就是不出現各自為政的情況，至少以後的合作中也會有隔閡的。