與微軟結成wintel聯盟的英特爾公司同樣也遭遇了這種殘酷的競爭。1995年，當高級微型器件公司AMD、賽揚等公司跑來爭搶市場時，英特爾不斷地加大新型奔騰芯片的生產。因為耽誤片刻的研發可能就意味著自己在產品開發上的落伍。對手的挑戰速度快得驚人。AMD公司的486產品比英特爾晚了三年後它就向市場投放了自己的586級芯片；Nex Gcn公司隻比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。
英特爾的策略足以加速對加速，P6就是這場戰鬥中產生的第一個產品。過去，英特爾習慣以四年為周期，一個接一個地開發微處理器。麵對競爭，英特爾決定將不同產品的開發周期重合起來：在奔騰投放市場前24個多月就開始P6項目的開發。同樣地，現在工程師們已為P7的開發投入了兩年時間。據傳聞，P6微處理器是白1985年386麵世以來，英特爾在技術上取得的最大進展。芯片每秒能處理25億條指令，這幾乎是奔騰最快速度的兩倍。所有這些做法目的隻有一個，那就是讓自己不在競爭中落伍。微軟對盟友的遭遇感同身受。蓋茨也“逼迫”自己的員工們一次又一次地優化軟件，提高軟件運行的速度、穩定性和安全性。
當然，微軟也並非在每個領域都一帆風順。比如原來期望靠互動電視計劃開拓新市場、爭取數十億美元營收的希望，目前看來恐將落空。無論是在歐洲、美洲還是亞洲，微軟的機頂盒都嚴重受挫。可單一項目的夭折並不妨礙蓋茨的全麵布局，如今已經沒有人再能拉住他了。
如果對手的速度比微軟的速度更快，受傷的則就是微軟了。雖然微軟多年來一直在打擊財務軟件公司Intuit，但Intuit通過比微軟更快地加入新功能、開發新市場超過了微軟。1995年微軟提出以20億美元收購Intuit，失敗後，微軟試圖以自己的個人財務和納稅軟件擊敗Intuit。
但是，微軟在推出Tax Saver納稅軟件後4個月就放棄了這款產品，因為它發現自己的產品是市場上的落伍者。在個人財務軟件方麵，hltult的Quicken占據了72％的市場，遠遠領先於微軟的Money。
但這畢竟還隻是一個特例。微軟仍然在市場上保持著絕對的領先優勢。它不斷入侵行業軟件和消費電了產品市場，從而不斷造成了新的“流血”事件，在微軟手下犧牲的著名企業包括Borland、Lotus Development、Netscape、Word Perfect等，他們在字處理軟件、表格軟件、瀏覽器等方麵都曾經是市場上的絕對優勢擁有者。但如今人們除了在軟件史上記錄他們外，再也沒有其他更多的印象。盡管微軟經常生產出很拙劣的第一款產品，但它總是能不斷進步。通過使自己的技術不斷超前，微軟總能淘汰掉更多的落伍者。
微軟的邏輯是：所有行動的目的就是讓對手受傷，最終他們會因失血過多而死亡。雖然蓋茨堅持認為微軟公司推出的產品和服務並不會妨礙公平競爭和技術創新，更不會壟斷互聯網。但也許真的有一天，微軟的軟件和服務將無所不在。
技術魔力創造的先機
蓋茨和微軟一直強調做有用的研究，對於有用的研究，微軟有4點定義：第1點是做一流的研究，要麼不做，要做就要做世界上最好的研究；第2點是做主流的研究，或者是三五年之後能夠變成主流的研究；而不能僅憑好奇心的驅使，特別是大項目，投那麼多錢，建立那麼大一個團隊，一定要是看得見、摸得著的，一定是有希望的、代表學術界主流的研究；第3點是有用的研究，而且是五年、十年內有用的研究；第四點是最關鍵的，也是我們與其他公司最不相同的，那就是相關性，不僅有用，而且要對公司的發展有用。
總而言之，微軟的研究思想就是緊跟科技發展的步伐，並不斷試圖用這些前沿的成果來對整個產業起到巨大的推動作用。這也正是蓋茨成立微軟研究院的初衷所在。
研究院作為公司的智囊，必須幫助公司製定其核心技術戰略。在微軟研究院，所有的人都以此為己任，通過各種渠道影響公司的決策層。“我們經常與產品部門的人溝通，影響他們，促使他們考慮使用我們的研究成果，影響微軟公司五年、十年之後的產品。”
過去，模仿並完善他人成功軟件的思路，然後將之應用到自己的產品中去，是微軟在PC時代慣用的殺手鐧，現在則不同了。微軟正變得越來越富有創造力，原因是它別無選擇。一方麵，在它的庫存中已經沒什麼好點子令它迅速增長。另外，隨著數字化裝置之間的互聯程度逐漸提高，並能相互協作，自動地處理越來越多的商務往來，互聯網已超出人們的正常想象。因此，微軟必須開創這一模式。正是在這一目標的推動下，改造互聯網的NET戰略和“冰雹”計劃出台。