曾有一位美國科學家以他的發明創造獲得了物理學獎。一名記者采訪了這位獲獎者，他問：“先生，為何您會有如此傑出的發明呢·”這位獲獎者笑了笑說：“其實，我所做的工作許多人都已做過，我隻是在他們已有成就的基礎上進一步創新。我習慣於不滿足，不斷地追求更好。所以，給我帶來了成功。”
微軟的很多具有代表性的產品，最初的構想和雛形都不是自己想出來的，但微軟善於從已有的技術中發現可以拓寬和改進的地方，以此作為突破點，創造自己的產品。對於這個問題，有人持有不同的意見，他們認為微軟算不上創新者，頂多是一個成功的模仿者。模仿的東西，如果隻是停留在原有的水準，那當然不能算是創新。但在模仿的基礎上加以創造，在繼承的基礎上發展，這就是創新。MS-DOS成功了，而CP／M被人們遺忘；Windows成功了，而施樂和蘋果的類似技術無人關注；Excel擠垮了Lotus1-2-3，IE搶了Netscape的風光，Word戰勝了Wordstar和Word Perfect，成為主流的文字處理軟件……每個產品都被微軟注入了新的內容。
微軟在互聯網方麵的發展也是如此。在互聯網越來越成為我們生活平台的今天，網絡新貴Google一夜之間成了互聯網的大腕，原來風光無限的微軟卻被人戲稱“已進入中年”，這讓微軟很不適應。微軟又使出以前一貫的做法，那就是模仿Google，然後再創新，於是Windows Live出現了。總體來看，Windows Live與Google的相似度達到90％以上。從Windows Live界麵可知，其提供的功能有RSS閱讀、Blog、Email、MSN等功能， WindowsLive也支持Gadgets，Gadgets實際上是基於Web Service的一些小應用程序，例如天氣預報和股市行情。通過Windows Live，您的朋友、最新信息、電子郵件、搜索以及所有服務，所有聯機時所關心的功能都融為一體推到用戶麵前，令用戶在線工作更簡單快捷。Windows Live的推出很快就讓微軟站到了互聯網的前沿。
比爾·蓋茨自己也承認，微軟的成功是基於“站在巨人的肩膀上”而來的。微軟之所以是巨人，那是因為它懂得怎樣站在別人的肩膀上去抓取更高的成就。
所以說，模仿也是一種創新。很多時候，如果一味地從零開始另辟蹊徑空喊創新是不現實的，因為創新是一種賭注，往往伴隨著極高的風險。如美國IBM公司20世紀60年代初向第三代集成電路電子計算機進軍時，一共投資50億美元，相當於美國首批三顆原子彈的科研投入。投資之大，史無前例，以至於“研究一旦失敗，IBM將不複存在”。這種投入不是每家企業都能做得到的。創新需要積累，創新需要資格。不踏踏實實地把基礎打好，空談創新是沒用的。因此最快的跟上對手的方法，莫過於采取邊模仿邊創新是最好的路子，如果連做不到這點，最起碼也要先模仿再創新。
曆史上，美國靠模仿發達國家尤其是英國的先進技術實現現代化，戰後日本靠模仿歐美的先進技術創造了經濟奇跡，並在許多領域超過了歐美。因為模仿是站在前人肩上的學習，可以少走彎路、少犯錯誤，作為追趕者，更容易在模仿的同時加以借鑒、吸收並與本土環境相結合進行改良，就更容易形成“後發優勢”。
被稱為“經營之神”的日本鬆下公司創始人鬆下幸之助定下的企業原則是：“比別人做得更精、更好。”他們的產品，多數是模仿其他公司製造的，在日本同行中鬆下公司素有“模仿公司”的雅號。
鬆下公司創業之始，鬆下幸之助是仿造巧匠。他的仿造確實要比同行高明，是一種超仿造的模仿，頗有創意性。鬆下幸之助常常拿出一些最新的樣品，對公司技術人員說：“我們也生產這個。”如果技術人員麵露難色，鬆下便會訓斥：“連模仿也不會嗎·照它的結構再造一個比原來更好的！”鬆下幸之助把這種經營之道稱為鬆下的“自來水哲學”。
一直以來，鬆下公司固守“後來居上”的信條，走創意模仿的道路，“開發”出品質略勝人一籌的新產品。這種策略讓鬆下取得了巨大的成功，如電鍋是東芝公司1945年率先推出的，黑白電視機是夏普公司在日本率先推出的，噴流式洗衣機是三洋電視機公司在1953年最早推出的。從1953年到1963年，日本先後推出電地毯、晶體管收音機、收錄機、彩電、冷氣機、電爐等，均非鬆下公司首創，而鬆下電器公司的產量和銷量卻常常做到最大。當時鬆下常掛在嘴邊的一句話是，“我們開發技術落後，但生產技術和銷售技術必須領先。”