部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。
——鬆下幸之助
企業管理千頭萬緒，其中最困難的是，要擅長管理手下的管理者，手下管理者要擅長管理好其手下人。隻有這樣，才能形成-套科學的管理模式。
1933年，鬆下電器出現超常規的發展勢頭，員工已增加到1400多人。這在製造業中已算中等企業，在電器界可以說是屈指可數的大企業。
任何企業在規模較小時，業主能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務。然而，隨著企業的擴大、員工的增多，業主就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處於失控狀態。後來鬆下做出驚人之舉，大刀闊斧推行”事業部製度”。
鬆下把收音機部門改為第一事業部，任命井多歲男為部長；電池車燈和電池部門改為第二事業部，井植薰擔任部長；配線器具、合成樹脂及電熱器等部門合並成第三事業部，鬆下自己兼任部長。
另幾個直屬公司的部門是：營業部，人事部，研究部，財務部等。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方麵都相對獨立，擁有一定的自主權。部長負該部盈虧的全部責任，對各部的檢驗標準是以盈虧為第一標準。
這種”事業部製度”實際是一種”分權經營”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表麵形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間又有固定的子公司與母公司的關係。
不難看出，事業部製度有以下優點：
（1）不但能使企業得以順利擴大，而且還能解決自己力不從心的問題。
（2）每一事業部都是一個責任中心，產品劃分責任分明，盈虧明朗，便於考核。
（3）各事業部都具有小型企業之特點，產品較單一，致力於技術研究與產品開發，因此能培養出許多技術專才。
（4）由於各事業部部長負盈虧的全部責任，自然而然會產生強烈的消費導向——非常重視並竭力滿足消費者的需求。
（5）一個事業部盈利，絕不分利給另一虧損的事業部。每一事業部都必須靠自己想辦法盈利。因此，各事業部就不會抱有依賴思想，都會竭盡全力把自己放到整個電器同業中去競爭。