“小小聯合”策略的實施，使長江電氣股份有限公司無論從企業內部的實力構成還是企業的經營前景來看，效果都是非常明顯的：公司成立一年後，“長江股份”在原有15家股東企業的基礎上，經過嚴格篩選，先後發展了50多家企業進入股東行列，實力逐步增強。掛牌之前，各中小股東企業無不是生產品種單一，銷售功能極為有限，企業發展幾乎看不到前景，長江電子設備廠本身也有這種不足；而在掛牌之後，作為集團企業的“長江股份”實力得到了增強，備足了產品開發的後勁，在高低壓電器領域內開發的產品不久便達到了180個係列1600多個品種。產品銷售的網絡和銷售量也大幅擴張和增長，新的“長江”品牌的產品幾乎遍及全國各大城市，形成了完備的市場銷售網。由於統一品牌、統一形象、統一銷售，使生產規模空前壯大。
實現了企業組織形式的重大突破，公司資金空前雄厚。有了這種良好的基本條件，施中旦開始尋求產業、產品和品牌的新突破。
1997年國慶節前夕，施中旦攜550萬元現金與山西太原半導體廠、太原市電器廠合作，成立了山西長江電氣設備製造有限公司。這家由“長江”占股55％的公司，在成立之後的第三天，便召開了戶外高空真空隔離開關和戶外高壓真空斷路器產品鑒定會，並順利通過省級鑒定。施中旦將新產品的開發與鑒定作為長江股份有限公司保持強盛勢頭的發展動力。1998年底，“長江股份”與上海、江蘇等地優秀企業共同合作，投資創建了上海長江電氣設備集團，集團公司園區占地200多畝，總投資1．2億元，主攻項目為高精尖領域。到了2001年12月，非晶、納米晶軟磁材料等高科技產品也開始在上海長江電氣設備集團投入大批量生產，並被上海市科委確認為2002年上海市36項高科技產品之一。由於非晶、納米晶是新世紀高科技領域的新材料，備受電子行業的青睞，因而這些高新技術的開發成為“長江股份”新的經濟增長點。此外在2000年，施中旦還與國內和美國的科技界進行了密切合作，涉足生物醫藥領域並取得了積極成果。2001年11月，由“長江股份”控股60％，又創建了四川省綠色環保產業發展公司這一從事城市生活垃圾和城市生活汙水處理的專業化企業。
當今世界的高新技術和尖端領域，這決不是一個浙江家庭企業或私人合夥企業敢於問津的領域。而依靠眾多家庭作坊組合而成的長江股份公司，卻能具備迎接它們、研製它們的實力和資格，轉而成為先進企業中的一員，這一資格和身份的獲得毫無疑問來源於聯合，來源於順應時變、與時俱進的智慧和膽略。
取道海外，激發自身創新能力
自主創新並不是一件容易的事，尤其對那些實力薄弱的企業。缺乏自主創新能力，怎麼辦？浙江一些企業家說，到海外“買”去——-寧波中強實業集團收購德國盧茨公司、溫州哈杉鞋業收購意大利品牌WILSON……在國內大多數企業缺乏核心技術、困於貿易壁壘的時候，這些浙江企業正獨辟蹊徑，走出一條“買船出海”、“食洋而化”的自主創新之路。
多年來為歐洲電動工具大廠商貼牌生產的寧波中強公司，在歐洲市場已經摸爬滾打了七八年，2000年銷售額就已達1億美元，在國內電動工具行業位列老二，日子不可謂不好過。但是由於企業缺乏核心競爭力，辛辛苦苦隻賺得些“加工費”，中強進一步發展的空間也就十分狹窄。“如果再不跳出窠臼，即使做到10億美元，也不過是一個加工廠。”中強集團總裁陳詩歌曾經這樣學生地說。
2002年初，通過一個偶然原機會陳詩歌得知德國一家有64年曆史的老廠盧茨公司，擁有被歐洲兩代消費者認可的品牌，但由於人力成本越來越高而瀕臨倒閉，正尋找新的投資者。陳詩歌決定收購，經過艱難談判，終於成功地將盧茨公司收麾下。收購盧茨公司之後，中強實業集團產品創新能力突然“爆發”，一方麵因外國科研人員的加盟而擁有了其核心技術，另一方麵有盧茨公司的品牌和銷售網絡，企業可以直銷歐洲市場，也催化了自身創新能力。
一次，美國一家大客戶提出一項在中強研究人員看來十分“奇怪”的產品開發要求。但是，當中強將客戶需要的產品自主開發出來之後，不禁感歎“這創意真好”。另一個例子是，中強開發的一種拉杆式切割機，具有激光定位功能，但由於成本較高，決策層吃不準市場前景。於是工程師把創意送到幾個大客戶手裏，客戶們都覺得十分滿意，中強立即自主開發。一位中國工程師說：“現在開發的好多產品，都是市場需求激發的；如果像以前那樣埋頭做‘加工苦力’，敲破腦袋也想不出來。”