當時沒有人想到鄭元忠的激流勇退是一個“變中求新”的策略。其實早在溫州低壓電器占領全國市場時，鄭元忠就曾說過：“僅在北京，柳市人在那裏開設的銷售中心就已多達70餘家，銷售的基本上都是同類產品。出現了這種情況沒有別的辦法，於是為了銷出產品就隻有競相降價，70多家企業都爭著把價格壓到最低，這對整個行業都是比較危險的。”鄭元忠的擔憂並不多餘，麵對這種惡性競爭，需要有新的舉措才能化險為夷。正緣於此，正泰、德力西兩大集團選擇了開發新產品，以創新打造競爭優勢，而鄭元忠的選擇則是開辟新的行業市場。就這兩種表現而言，前者是“人有我新”，後者則是“人有我轉”，都是非常明智的。
鄭元忠將目光瞄準了當時尚未發展成熟的服裝產業。他在溫州大學服裝設計專業的學業一結束，便投資2000多萬元，發起成立了莊吉服裝公司。而當莊吉服裝公司進入順利發展的良性軌道之時，他又因勢利導，聯絡時任溫州服裝商會副會長的陳敏以及精益集團原總經理鄭邦東，通過改組、聯合、股份製改造和增加新的投入等措施，組建了溫州最早的服裝企業集團——溫州莊吉集團。溫州莊吉集團當年銷售收入上億元，而到了2000年，其銷售收入則突破5億元。其所生產的“莊吉”西服成為國內外名牌產品，創造了著名品牌。
鄭元忠明白，作為一名優秀的企業家必須充分利用大好的經濟形勢，積極應變而不是被動應變，因而凡事要盡可能超前，走在市場之變的前頭，不斷擴展自己的新領域。基於這一認識，正當莊吉集團蓬勃發展之時，他又向教育領域進軍，以民營企業的身份買下溫州大學。作為溫州市政協常委的鄭元忠，1998年5月在政協會議上提出議案，要求溫州大學股份化，並提出高薪聘請清華、北大教授聯合辦學，招生價格浮動等一係列的建議。這一議案得以通過，終於促成了國內第一家股份製大學——溫州大學於1999年7月誕生，鄭元忠以此為契機，迅速組建了第一家民營性質的以教育為產業的經濟實體——溫州教育產業集團。
從以上實例來看，湖州長興人退出陶瓷生產的競爭，轉而去經營陶瓷銷售業，到國內各地去開辦各種建材市場；鄭元忠則撤離低壓電器行業，轉向服裝行業，後來又開辟教育產業，究其原因，前者是因為有了廣東陶瓷業的興起，後者則是由於正泰、德力西等低壓電器企業集團的迅速崛起和國內市場的飽和。表麵看來，二者似乎都是所謂的“激流勇退”，實際上卻體現了積極應對、大膽轉移的明智。更重要的一點是，這種轉移並不是盲目的行為，而是緊緊把握市場變化的隨機應變，是在“變”中的求新。
發展才是硬道理，為了尋求更有利的發展機會，浙江人“惟變是適”，並不局限於行業的轉變而是向更有發展的空間轉移。“走出去，不怕小”，這似乎是溫州人天生具有的務實精神；而“哪兒有錢賺就到哪兒去”，則體現了浙江人的果敢性格，即他們並沒有故土難離的困擾，而願去做堅強的“拓荒者”，大膽前行，去尋找值得開墾的“荒山”。
浙江商人陳仁書可以說是最早一批到重慶創業的浙商，最初他靠眼鏡、打火機和釣魚竿銷售，積累了幾十萬的資本。1994年，他看好了重慶鞋業市場重組的商機，毅然放棄小商品生意，轉而從事自己從未接觸過的製鞋業。其時重慶製鞋企業已有上千家，市場似乎已經飽和，但陳仁書卻從中體悟到：無限商機全在於一個“變”字。在他眼中，市場出現的重慶鞋還停留在低檔次的競爭階段，幾乎沒有本地品牌，他由此斷定重慶鞋業在外來產品的衝擊下必然會出現大的波蕩——這種波蕩恰恰潛伏著商機，因為當時國內製鞋業公認的技術實力還在重慶作為國內四大製鞋基地之一，重慶製鞋大都實行半手工作業，而鞋工的培養又有著嚴格的程序，至少需要5年才可出師。在半手工製鞋的重慶，製鞋業的優勢在於能夠靈活多變，比起廣東、浙江的生產線作業來說隨機性大，隨時可以生產市場上緊缺的產品，填補市場空白。而在國內市場，女鞋的式樣變化最為頻繁，廣東、浙江的生產線形成的規模優勢所缺少的恰恰是多變性、靈活性，因為“船大難調頭”，無法盡快適應市場需求，造成了市場空缺。而這恰恰是重慶鞋業的優勢所在，可以根據自己的機動性迅速占領市場，時不時地打上一個“短平快”戰術。等到廣東、浙江等地跟上來，自己又可以另謀新款，再占市場。