然而，浙江毫無沾沾自喜的理由。浙江所擁有的是一個不完善的市場經濟體製，與現代市場經濟要求和世界發達市場經濟國家與地區相比，存在著相當大的差距，隻不過是一種“矮個裏的長個”的低水平相對領先優勢。浙江當前在體製改革方麵，至少存在以下四個問題：
1．尚未普遍形成現代企業製度，市場經濟體製的根基不夠牢固。截至2005年底，股份製企業創造的增加值隻占規模以上企業增加值的53．6％；上市公司共63家，不到廣東的一半。
2．要素市場發育滯後，市場體係不夠完善，嚴重影響了企業製度深化、要素流動、經濟運行效率的提高。
3．市場經濟價值體係，建設滯後，經濟體製缺少堅實的價值支撐。社會誠信水平較低，市場排序問題較多，小農意識較強。
4．政府轉型亟待加快，“越位“、”錯位“仍比較嚴重。
浙商的創新危機
盡管浙江人可以沾沾自喜於過去20年來所取得的成就，但浙江人究竟創造的是一種創業經濟還是一種泡沫經濟？從大曆史的範疇來看，榮光可能恰恰是危機的開始。如果沒有更為長遠的視野或者創新的戰略，等待浙江人的也將是式微。
當前隨著資源環境要素製約與全球化競爭的加劇，作為中國第一商幫的浙商正麵臨轉變經濟增長方式的現實壓力：一方麵，原料成本持續上漲、勞動力成本不斷提高、環保支付迅速增加，浙商的運營成本急劇上升；另一方麵，浙商的管理水平、產品的技術含量、售後服務能力相對較低的現實還未根本改變，大量出口產品隨時麵臨技術與貿易雙重壁壘的威脅。
過去浙江人憑借“晚上睡地板，白天當老板”的創業精神開拓市場，憑借仿造與低價策略快速占領市場。但是，如今時過境遷，短缺經濟時代有膽量就有市場，轉型時期不但要有膽量，更要有智慧；短缺經濟時代有激情就有市場，轉型時期浙商不但要有激情，更要有謀略；短缺經濟時代單幹就有市場，轉型時期既要埋頭苦幹，更要合作雙贏。特別是自主創新能力的提升，不突破難以實現新跨越。
浙商大多數成功於先天的商業基因而促成的投資（或者投機）成功以及製造業。但是這並不是創新，也並非創業型經濟。彼得·德魯克認為，一個創造全新市場氛圍和新顧客群體的行為，才是創業精神。而一個真正的企業家——並非簡單是商人——他應該創造嶄新的與眾不同的東西，並改變他們的價值。
這些企業家我們並非沒有，“祖籍浙商”的江南春發明了分眾傳播，馬雲則發明了“work at Alibaba”，這些都是創新。但是我們看到更多的是投機型的盲目多元化或者是基於廉價勞動力的低成本製造。
區別於江南春和馬雲這樣的“創新型浙商”，典型的浙商往往並非從事高科技或者創意工業，他從事的是商貿業或者製造業。嵊州生產了全球大部分的領帶，溫州生產了全球大部分的打火機，寧波則生產了全國大部分的襯衫。
浙商麵臨的兩個重要危機是戰略危機和人力資源危機，而後者背後的實質是管理危機。現在的浙江，和幾十年前的日本有很多的相似之處，日本的工業模式有三大特點，一是極度追求完美，幾乎不惜任何代價；二是改進和大規模生產其它民族發明的天賦；三是緊密的團隊合作，專注於製造流程中穩定、漸進的創新，而非產品突破。這些造就了日本，但是也讓日本陷入了戰略缺失所造成的泡沫經濟深淵。這種模式，更注重內省卻缺乏外向的視野，哪怕是所謂的外向型經濟，那也隻是一種國際資本對低成本的選擇結果，在這個過程中，我們缺乏管理創新也無營銷可言，更缺乏戰略遠見。
很多浙商在過去20餘年來依然沒有擺脫家族管理的桎梏，哪怕是規模已經是以十億計的企業，家族經營的烙印還是非常明顯。如果繼續保持這樣的經營模式，那麼衰敗就是必然的。一個產業衰敗最初的征兆就是這個產業失去了對可以勝任的、有能力的、有抱負的人員的吸引力，而家族經營無疑會加速這種缺乏吸引力。
由於人力資源的匱乏和戰略的缺失也使得浙江現有的創新——基本上，一個企業的創新不外乎三樣：產品創新、社會性創新和管理創新——顯得非常乏力。娃哈哈盡管在食品飲料行業顯示出強大的能力，但是在進入童裝和化妝品行業時的挫折，已經明顯表露出戰略失誤的跡象以及創新能力的缺乏。
浙商如今至少麵臨下麵三大需要破解的課題：